Warum gute Führung bei uns selbst beginnt

Führung ist einfach, wenn alles läuft. Wenn es keine Probleme gibt. Wenn die Zahlen stimmen, das Team funktioniert, Entscheidungen leichtfallen und niemand mit schlechten Nachrichten vor der Tür steht. Interessant wird Führung dann, wenn genau das nicht mehr der Fall ist.

Ein Konflikt eskaliert. Eine wichtige Mitarbeiterin fällt aus. Die Stimmung im Team kippt. Eine Veränderung verunsichert die Belegschaft. Die Geschäftsführung erwartet schnelle Ergebnisse. Oder eine Entscheidung muss getroffen werden, obwohl wesentliche Informationen fehlen.

In solchen Situationen richtet sich der Blick häufig zuerst nach außen:

• Was müssen wir verändern?
• Was müssen die Mitarbeitenden tun?
• Wie bekommen wir das Problem möglichst schnell in den Griff?

Eine der wichtigsten Fragen, die Führungskräfte in diesem Augenblick jedoch häufig nicht stellen ist folgende:

Was passiert gerade in mir selbst? Was fühle ich? Wie erlebe ich die Situation?

Denn Führungskräfte geben nicht nur durch Entscheidungen und Worte Orientierung. Auch ihre Anspannung, Unsicherheit, Gereiztheit oder Ruhe wirken auf andere Menschen. Innere Ruhe ist deshalb für mich keine esoterische Vorstellung und auch kein Zustand permanenter Gelassenheit. Sie ist eine Führungskompetenz. Sie hilft uns dabei, auch dann klar, menschlich und handlungsfähig zu bleiben, wenn es schwierig wird.

Was bedeutet innere Ruhe als Führungskompetenz?

Innere Ruhe bedeutet nicht, keine Angst, Wut oder Zweifel mehr zu empfinden. Das wäre weder realistisch noch erstrebenswert. Es geht vielmehr darum, die eigenen Emotionen wahrnehmen zu können, ohne ihnen automatisch die Führung zu überlassen. Für Führungskräfte bedeutet das beispielsweise:

• die eigene Anspannung wahrzunehmen,
• Unsicherheit aushalten zu können,
• nicht jedem ersten Impuls zu folgen,
• zwischen Fakten und eigenen Interpretationen zu unterscheiden,
• die eigenen Fehler und Grenzen zu akzeptieren,
• Emotionen zu regulieren, statt sie lediglich zu unterdrücken,
• und auch unter Druck bewusst entscheiden zu können.

Was bedeutet innere Ruhe in der Führung?

Innere Ruhe beschreibt die Fähigkeit einer Führungskraft, auch unter Druck die eigenen Emotionen wahrzunehmen und zu regulieren. Dadurch fällt es leichter, Situationen klarer einzuschätzen, bewusst zu kommunizieren und anderen Menschen Orientierung zu geben.

Warum sich der innere Zustand einer Führungskraft auf andere überträgt

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Unternehmen steht eine größere Veränderung bevor. Vielleicht wird ein Bereich umstrukturiert, Verantwortlichkeiten verändern sich oder die wirtschaftliche Situation ist angespannt. Ihre Mitarbeitenden haben nun verständliche und nachvollziehbare Fragen.

• Was passiert mit meinem Arbeitsplatz?
• Was verändert sich für mich?
• Was weiß die Geschäftsleitung bereits?
• Kann ich mich auf das verlassen, was mir gesagt wird?

Und möglicherweise kennen Sie selbst noch nicht alle Antworten. Auch Sie sind vielleicht nicht ganz oben in der Kommunikationskette, sollen jetzt aber verlässlich kommunizieren. Genau hier zeigt sich Führung.

Sie müssen nicht so tun, als hätten Sie alles unter Kontrolle. Sie sollten aber in der Lage sein, die eigene Unsicherheit so weit zu regulieren, dass sie nicht ungefiltert zur Unsicherheit Ihres Teams wird. Menschen beobachten sehr genau, wie Führungskräfte in schwierigen Situationen reagieren: Wird hektisch gehandelt? Werden Informationen zurückgehalten? Wird plötzlich stärker kontrolliert? Werden kritische Fragen abgewehrt? Oder bleibt jemand ansprechbar, transparent und klar?

Ruhe schafft keine Gewissheit. Aber sie kann Orientierung schaffen.

Innere Ruhe bedeutet nicht, immer ruhig sein zu müssen

Gerade in der Arbeitswelt halte ich die Vorstellung für problematisch, Führungskräfte müssten permanent souverän, positiv und emotional ausgeglichen auftreten. Führungskräfte sind Menschen. Sie dürfen wütend sein. Sie dürfen Angst haben. Sie dürfen zweifeln. Sie dürfen überfordert sein. Sie dürfen eine Situation ungerecht finden. Und sie dürfen auch einmal keine Antwort wissen.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob diese Emotionen entstehen. Die entscheidende Frage lautet: Was machen Sie anschließend damit?

Wut kann dazu führen, einen Mitarbeiter im nächsten Gespräch ungerecht anzugehen. Sie kann aber auch ein Hinweis darauf sein, dass gerade eine persönliche Grenze verletzt wurde. Angst kann zu Rückzug und Entscheidungsvermeidung führen. Sie kann uns aber auch darauf aufmerksam machen, dass wir Risiken bislang nicht ausreichend berücksichtigt haben. Zweifel können Entscheidungen blockieren. Sie können aber ebenso dazu führen, noch einmal genauer hinzusehen und eine bessere Entscheidung zu treffen.

Emotionen sind deshalb nicht das Gegenteil professioneller Führung. Problematisch werden sie vor allem dann, wenn wir sie nicht wahrnehmen und sie trotzdem unser Verhalten bestimmen.

Liebevolle Führung beginnt mit Selbstführung

Hier berühren wir einen Gedanken, der für mein Verständnis von Führung zentral ist: Liebevolle Führung beginnt nicht bei den anderen. Sie beginnt bei uns selbst. Liebevolle Führung bedeutet für mich weder Nachgiebigkeit noch Konfliktvermeidung. Und schon gar nicht, dass Führungskräfte zu allem Ja sagen müssen. Sie verbindet Menschlichkeit mit Verantwortung. Dazu gehören für mich unter anderem:

• Empathie und Respekt,
• Klarheit und Konsequenz,
• Verlässlichkeit,
• Selbstreflexion,
• Transparenz,
• Verantwortung für das eigene Handeln,
• der Schutz von Mitarbeitenden,
• und dort, wo es notwendig ist, auch klare Grenzen.

Wer andere Menschen respektvoll und verantwortlich führen möchte, muss deshalb lernen, auch mit den eigenen Emotionen, Unsicherheiten und Grenzen verantwortlich umzugehen. Das ist Selbstführung. Und sie ist für mich eine der Voraussetzungen für liebevolle Führung.

Was passiert, wenn wir unsere eigene innere Unruhe nicht wahrnehmen?

Innere Anspannung verschwindet nicht dadurch, dass wir sie ignorieren. Sie sucht sich häufig einen anderen Weg. Im Führungsalltag kann sich das beispielsweise zeigen durch:

• vorschnelle Entscheidungen,
• gereizte Kommunikation,
• unnötige Härte,
• Mikromanagement,
• zunehmende Kontrolle,
• Konfliktvermeidung,
• widersprüchliche Botschaften,
• hektischen Aktionismus,
• oder den Rückzug aus schwierigen Situationen.

Ein Beispiel: Die Leistung eines Mitarbeiters lässt nach. Fehler häufen sich, Termine werden nicht mehr eingehalten und vielleicht steigen sogar die Fehlzeiten. Die schnelle Interpretation könnte lauten: mangelnde Motivation. Also erhöhen wir den Druck. Doch möglicherweise liegt die Ursache ganz woanders. Vielleicht gibt es private Belastungen, gesundheitliche Probleme, Konflikte im Team, Überforderung oder völlig andere Gründe. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte schlechte Leistung einfach akzeptieren müssen. Es bedeutet, vor der Reaktion genauer hinzusehen.

Gerade bei psychischen Belastungen von Mitarbeitenden erlebe ich immer wieder, wie wichtig diese Unterscheidung ist: Führungskräfte müssen weder Diagnosen stellen noch therapeutische Aufgaben übernehmen. Aber sie können wahrnehmen, ansprechen, zuhören, Grenzen klären und gemeinsam nach angemessenen nächsten Schritten suchen.

Fünf Wege zu mehr innerer Ruhe als Führungskompetenz:

Innere Ruhe entsteht nicht durch einen einzigen Vorsatz. Sie lässt sich aber trainieren.

1. Nehmen Sie Ihre Reaktion wahr, bevor Sie handeln

Ein schwieriges Gespräch, eine kritische E-Mail oder eine schlechte Nachricht erzeugt häufig sofort einen Handlungsimpuls. Nicht jeder Impuls braucht eine unmittelbare Reaktion. Manchmal können wenige Minuten Abstand bereits helfen, die Situation anders zu bewerten. Fragen Sie sich: Was passiert gerade bei mir?

2. Trennen Sie Fakten von Interpretation

„Der Mitarbeiter hat den Termin zum zweiten Mal nicht eingehalten“ ist zunächst eine Beobachtung. „Dem ist seine Arbeit völlig egal“ ist bereits eine Interpretation. Diese Unterscheidung klingt banal. Im Konfliktfall ist sie es häufig nicht. Je stärker wir emotional beteiligt sind, desto leichter behandeln wir unsere Interpretation wie eine Tatsache.

3. Lernen Sie, Unsicherheit auszusprechen

Führung bedeutet nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort haben zu müssen. Ein glaubwürdiges: „Das weiß ich im Moment noch nicht. Sobald ich belastbare Informationen habe, sage ich Ihnen, was ich weiß.“ kann mehr Vertrauen schaffen als eine vermeintlich beruhigende Antwort, die sich zwei Tage später als falsch herausstellt.

4. Machen Sie Ihre Emotionen nicht zum Problem anderer

Sie müssen Emotionen nicht verstecken. Aber Ihre Mitarbeitenden sind nicht dafür verantwortlich, Ihre Wut, Angst oder Überforderung zu regulieren. Zwischen dem Wahrnehmen einer Emotion und dem Ausleben dieser Emotion liegt ein entscheidender Raum. Diesen Raum bewusst zu nutzen, ist Selbstführung.

5. Prüfen Sie eine Entscheidung zunächst anhand Ihrer Werte

Bei schwierigen Entscheidungen fragen wir häufig: Was funktioniert? Ergänzen Sie diese Frage um eine zweite: Wie möchte ich in dieser Situation führen? Beides gehört zusammen. Eine Entscheidung kann wirtschaftlich notwendig und trotzdem respektvoll kommuniziert sein. Eine Grenze kann konsequent und gleichzeitig menschlich gesetzt werden. Eine unangenehme Wahrheit kann klar ausgesprochen werden, ohne jemanden abzuwerten.

Praxistipp: Drei Fragen vor einem schwierigen Gespräch

Wenn Sie vor einem schwierigen Mitarbeitergespräch stehen, nehmen Sie sich vorher einige Minuten Zeit und beantworten Sie drei Fragen:

• Was ist tatsächlich passiert?
• Was davon löst gerade etwas in mir aus?
• Was braucht mein Gegenüber jetzt von mir – Klarheit, Orientierung, Zuhören oder eine Grenze?

Die dritte Frage ist besonders wichtig. Liebevolle Führung bedeutet nämlich nicht automatisch, verständnisvoll nachzugeben. Manchmal ist Zuhören richtig. Manchmal braucht ein Mensch Orientierung. Und manchmal besteht verantwortungsvolle Führung gerade darin, eine klare Grenze zu setzen.

Innere Ruhe wird in Krisen zur Führungskompetenz

Was im normalen Führungsalltag hilfreich ist, gewinnt in Krisen noch einmal erheblich an Bedeutung. Unter Unsicherheit steigt das Bedürfnis nach Orientierung. Gleichzeitig stehen Führungskräfte selbst unter enormem Druck. Genau dann halte ich den Satz „Alles wird gut“ für wenig hilfreich. Vielleicht wird eben nicht alles gut.

Vielleicht müssen schwierige Entscheidungen getroffen werden. Vielleicht fehlen Informationen. Vielleicht gibt es unterschiedliche Interessen und keine Lösung ohne negative Konsequenzen. Ruhe bedeutet in einer solchen Situation nicht, die Realität schönzureden. Sie bedeutet: „Wir wissen noch nicht alles. Aber wir können die Situation sortieren und die nächsten richtigen Entscheidungen treffen.“ Diese Haltung ist ein wesentlicher Bestandteil dessen, was ich unter Führen in Krisen und unsicheren Zeiten verstehe.

Häufige Fragen zu innerer Ruhe und Führung

Kann man innere Ruhe als Führungskraft lernen?

Ja. Innere Ruhe ist weniger eine unveränderliche Persönlichkeitseigenschaft als die Fähigkeit, die eigenen Reaktionen bewusster wahrzunehmen und zu regulieren. Selbstreflexion, bewusste Pausen, Perspektivwechsel und der konstruktive Umgang mit Emotionen können dabei helfen. Wenn Sie diese Haltung gemeinsam mit Ihren Führungskräften vertiefen und auf konkrete Situationen aus Ihrem Unternehmen übertragen möchten, biete ich dazu den Workshop „Liebevolle Führung“ an.

Warum ist Selbstreflexion für Führungskräfte wichtig?

Führungskräfte beeinflussen durch ihr Verhalten die Kommunikation, Zusammenarbeit und Atmosphäre in ihrem Team. Selbstreflexion hilft dabei, eigene Verhaltensmuster, Emotionen und mögliche Fehlinterpretationen früher zu erkennen und bewusster zu handeln.

Müssen gute Führungskräfte ihre Emotionen kontrollieren?

Nicht im Sinne von Unterdrückung. Emotionen liefern wichtige Informationen. Entscheidend ist, sie wahrzunehmen und zu regulieren, damit Wut, Angst oder Unsicherheit nicht unbewusst Entscheidungen und Kommunikation bestimmen.

Wie können Führungskräfte in Krisen Ruhe vermitteln?

Vor allem durch klare Prioritäten, transparente Kommunikation, Verlässlichkeit und einen ehrlichen Umgang mit Unsicherheit. Führungskräfte müssen nicht auf jede Frage sofort eine Antwort kennen. Sie sollten aber deutlich machen können, was bekannt ist, was noch nicht bekannt ist und was als Nächstes geschieht.

Was hat innere Ruhe mit liebevoller Führung zu tun?

Liebevolle Führung verbindet Menschlichkeit mit Klarheit und Verantwortung. Wer die eigenen Emotionen und Bedürfnisse reflektieren kann, hat bessere Voraussetzungen dafür, auch die Situation anderer wahrzunehmen, respektvoll zu kommunizieren und gleichzeitig notwendige Entscheidungen und Grenzen zu vertreten.

Gute Führung beginnt nicht bei den anderen

Wir sprechen in Unternehmen viel darüber, wie Mitarbeitende motivierter, belastbarer, produktiver oder veränderungsbereiter werden können. Vielleicht sollten wir uns als Führungskräfte gelegentlich eine andere Frage stellen:

Was bringe ich selbst jeden Morgen mit in dieses Unternehmen?

Denn wir können von anderen kaum Ruhe verlangen, wenn wir selbst permanent Unruhe verbreiten. Wir können keine offene Kommunikation erwarten, wenn wir unangenehme Wahrheiten vermeiden. Und wir können schwer Vertrauen einfordern, wenn unser eigenes Verhalten nicht verlässlich ist.

Gute Führung beginnt deshalb für mich nicht bei den Methoden, die wir anwenden. Sie beginnt mit der Bereitschaft, sich selbst genauso aufmerksam zu betrachten wie die Menschen, die man führt. Genau hier beginnt für mich auch Liebe als Führungskompetenz. Liebevolle Führung ist keine „weiche“ Alternative zu konsequenter Führung. Sie verbindet Menschlichkeit, Klarheit und Verantwortung – gerade dann, wenn Führung schwierig wird.

Liebevolle Führung im Unternehmensalltag

Wie lässt sich diese Haltung praktisch umsetzen, wenn Konflikte entstehen, Mitarbeitende psychisch belastet sind, Veränderungen bevorstehen oder schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen? In meinem Workshop „Liebevolle Führung“ übertragen wir die Haltung auf konkrete Führungssituationen und den Arbeitsalltag Ihres Unternehmens.

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