Innere Ruhe als Führungskompetenz: Führungskraft in einem Büro bei einer Achtsamkeitsübung als Symbol für innere Ruhe und Selbstführung. KI-generiertes Bild.

Innere Ruhe als Führungskompetenz

Warum gute Führung bei uns selbst beginnt

Führung ist einfach, wenn alles läuft. Wenn es keine Probleme gibt. Wenn die Zahlen stimmen, das Team funktioniert, Entscheidungen leichtfallen und niemand mit schlechten Nachrichten vor der Tür steht. Interessant wird Führung dann, wenn genau das nicht mehr der Fall ist.

Ein Konflikt eskaliert. Eine wichtige Mitarbeiterin fällt aus. Die Stimmung im Team kippt. Eine Veränderung verunsichert die Belegschaft. Die Geschäftsführung erwartet schnelle Ergebnisse. Oder eine Entscheidung muss getroffen werden, obwohl wesentliche Informationen fehlen.

In solchen Situationen richtet sich der Blick häufig zuerst nach außen:

  • Was müssen wir verändern?
  • Was müssen die Mitarbeitenden tun?
  • Wie bekommen wir das Problem möglichst schnell in den Griff?

Eine der wichtigsten Fragen, die Führungskräfte in diesem Augenblick jedoch häufig nicht stellen ist folgende:

Was passiert gerade in mir selbst? Was fühle ich? Wie erlebe ich die Situation?

Denn Führungskräfte geben nicht nur durch Entscheidungen und Worte Orientierung. Auch ihre Anspannung, Unsicherheit, Gereiztheit oder Ruhe wirken auf andere Menschen. Innere Ruhe ist deshalb für mich keine esoterische Vorstellung und auch kein Zustand permanenter Gelassenheit. Sie ist eine Führungskompetenz. Sie hilft uns dabei, auch dann klar, menschlich und handlungsfähig zu bleiben, wenn es schwierig wird.

Was bedeutet innere Ruhe als Führungskompetenz?

Innere Ruhe bedeutet nicht, keine Angst, Wut oder Zweifel mehr zu empfinden. Das wäre weder realistisch noch erstrebenswert. Es geht vielmehr darum, die eigenen Emotionen wahrnehmen zu können, ohne ihnen automatisch die Führung zu überlassen. Für Führungskräfte bedeutet das beispielsweise:

  • die eigene Anspannung wahrzunehmen,
  • Unsicherheit aushalten zu können,
  • nicht jedem ersten Impuls zu folgen,
  • zwischen Fakten und eigenen Interpretationen zu unterscheiden,
  • die eigenen Fehler und Grenzen zu akzeptieren,
  • Emotionen zu regulieren, statt sie lediglich zu unterdrücken,
  • und auch unter Druck bewusst entscheiden zu können.

Was bedeutet innere Ruhe in der Führung?

Innere Ruhe beschreibt die Fähigkeit einer Führungskraft, auch unter Druck die eigenen Emotionen wahrzunehmen und zu regulieren. Dadurch fällt es leichter, Situationen klarer einzuschätzen, bewusst zu kommunizieren und anderen Menschen Orientierung zu geben.

Warum sich der innere Zustand einer Führungskraft auf andere überträgt

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Unternehmen steht eine größere Veränderung bevor. Vielleicht wird ein Bereich umstrukturiert, Verantwortlichkeiten verändern sich oder die wirtschaftliche Situation ist angespannt. Ihre Mitarbeitenden haben nun verständliche und nachvollziehbare Fragen.

  • Was passiert mit meinem Arbeitsplatz?
  • Was verändert sich für mich?
  • Was weiß die Geschäftsleitung bereits?
  • Kann ich mich auf das verlassen, was mir gesagt wird?

Und möglicherweise kennen Sie selbst noch nicht alle Antworten. Auch Sie sind vielleicht nicht ganz oben in der Kommunikationskette, sollen jetzt aber verlässlich kommunizieren. Genau hier zeigt sich Führung.

Sie müssen nicht so tun, als hätten Sie alles unter Kontrolle. Sie sollten aber in der Lage sein, die eigene Unsicherheit so weit zu regulieren, dass sie nicht ungefiltert zur Unsicherheit Ihres Teams wird. Menschen beobachten sehr genau, wie Führungskräfte in schwierigen Situationen reagieren: Wird hektisch gehandelt? Werden Informationen zurückgehalten? Wird plötzlich stärker kontrolliert? Werden kritische Fragen abgewehrt? Oder bleibt jemand ansprechbar, transparent und klar?

Ruhe schafft keine Gewissheit. Aber sie kann Orientierung schaffen.

Innere Ruhe bedeutet nicht, immer ruhig sein zu müssen

Gerade in der Arbeitswelt halte ich die Vorstellung für problematisch, Führungskräfte müssten permanent souverän, positiv und emotional ausgeglichen auftreten. Führungskräfte sind Menschen. Sie dürfen wütend sein. Sie dürfen Angst haben. Sie dürfen zweifeln. Sie dürfen überfordert sein. Sie dürfen eine Situation ungerecht finden. Und sie dürfen auch einmal keine Antwort wissen.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob diese Emotionen entstehen. Die entscheidende Frage lautet: Was machen Sie anschließend damit?

Wut kann dazu führen, einen Mitarbeiter im nächsten Gespräch ungerecht anzugehen. Sie kann aber auch ein Hinweis darauf sein, dass gerade eine persönliche Grenze verletzt wurde. Angst kann zu Rückzug und Entscheidungsvermeidung führen. Sie kann uns aber auch darauf aufmerksam machen, dass wir Risiken bislang nicht ausreichend berücksichtigt haben. Zweifel können Entscheidungen blockieren. Sie können aber ebenso dazu führen, noch einmal genauer hinzusehen und eine bessere Entscheidung zu treffen.

Emotionen sind deshalb nicht das Gegenteil professioneller Führung. Problematisch werden sie vor allem dann, wenn wir sie nicht wahrnehmen und sie trotzdem unser Verhalten bestimmen.

Liebevolle Führung beginnt mit Selbstführung

Hier berühren wir einen Gedanken, der für mein Verständnis von Führung zentral ist: Liebevolle Führung beginnt nicht bei den anderen. Sie beginnt bei uns selbst. Liebevolle Führung bedeutet für mich weder Nachgiebigkeit noch Konfliktvermeidung. Und schon gar nicht, dass Führungskräfte zu allem Ja sagen müssen. Sie verbindet Menschlichkeit mit Verantwortung. Dazu gehören für mich unter anderem:

  • Empathie und Respekt,
  • Klarheit und Konsequenz,
  • Verlässlichkeit,
  • Selbstreflexion,
  • Transparenz,
  • Verantwortung für das eigene Handeln,
  • der Schutz von Mitarbeitenden,
  • und dort, wo es notwendig ist, auch klare Grenzen.

Wer andere Menschen respektvoll und verantwortlich führen möchte, muss deshalb lernen, auch mit den eigenen Emotionen, Unsicherheiten und Grenzen verantwortlich umzugehen. Das ist Selbstführung. Und sie ist für mich eine der Voraussetzungen für liebevolle Führung.

Was passiert, wenn wir unsere eigene innere Unruhe nicht wahrnehmen?

Innere Anspannung verschwindet nicht dadurch, dass wir sie ignorieren. Sie sucht sich häufig einen anderen Weg. Im Führungsalltag kann sich das beispielsweise zeigen durch:

  • vorschnelle Entscheidungen,
  • gereizte Kommunikation,
  • unnötige Härte,
  • Mikromanagement,
  • zunehmende Kontrolle,
  • Konfliktvermeidung,
  • widersprüchliche Botschaften,
  • hektischen Aktionismus,
  • oder den Rückzug aus schwierigen Situationen.

Ein Beispiel: Die Leistung eines Mitarbeiters lässt nach. Fehler häufen sich, Termine werden nicht mehr eingehalten und vielleicht steigen sogar die Fehlzeiten. Die schnelle Interpretation könnte lauten: mangelnde Motivation. Also erhöhen wir den Druck. Doch möglicherweise liegt die Ursache ganz woanders. Vielleicht gibt es private Belastungen, gesundheitliche Probleme, Konflikte im Team, Überforderung oder völlig andere Gründe. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte schlechte Leistung einfach akzeptieren müssen. Es bedeutet, vor der Reaktion genauer hinzusehen.

Gerade bei psychischen Belastungen von Mitarbeitenden erlebe ich immer wieder, wie wichtig diese Unterscheidung ist: Führungskräfte müssen weder Diagnosen stellen noch therapeutische Aufgaben übernehmen. Aber sie können wahrnehmen, ansprechen, zuhören, Grenzen klären und gemeinsam nach angemessenen nächsten Schritten suchen.

Fünf Wege zu mehr innerer Ruhe als Führungskompetenz:

Innere Ruhe entsteht nicht durch einen einzigen Vorsatz. Sie lässt sich aber trainieren.

1. Nehmen Sie Ihre Reaktion wahr, bevor Sie handeln

Ein schwieriges Gespräch, eine kritische E-Mail oder eine schlechte Nachricht erzeugt häufig sofort einen Handlungsimpuls. Nicht jeder Impuls braucht eine unmittelbare Reaktion. Manchmal können wenige Minuten Abstand bereits helfen, die Situation anders zu bewerten. Fragen Sie sich: Was passiert gerade bei mir?

2. Trennen Sie Fakten von Interpretation

„Der Mitarbeiter hat den Termin zum zweiten Mal nicht eingehalten“ ist zunächst eine Beobachtung. „Dem ist seine Arbeit völlig egal“ ist bereits eine Interpretation. Diese Unterscheidung klingt banal. Im Konfliktfall ist sie es häufig nicht. Je stärker wir emotional beteiligt sind, desto leichter behandeln wir unsere Interpretation wie eine Tatsache.

3. Lernen Sie, Unsicherheit auszusprechen

Führung bedeutet nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort haben zu müssen. Ein glaubwürdiges: „Das weiß ich im Moment noch nicht. Sobald ich belastbare Informationen habe, sage ich Ihnen, was ich weiß.“ kann mehr Vertrauen schaffen als eine vermeintlich beruhigende Antwort, die sich zwei Tage später als falsch herausstellt.

4. Machen Sie Ihre Emotionen nicht zum Problem anderer

Sie müssen Emotionen nicht verstecken. Aber Ihre Mitarbeitenden sind nicht dafür verantwortlich, Ihre Wut, Angst oder Überforderung zu regulieren. Zwischen dem Wahrnehmen einer Emotion und dem Ausleben dieser Emotion liegt ein entscheidender Raum. Diesen Raum bewusst zu nutzen, ist Selbstführung.

5. Prüfen Sie eine Entscheidung zunächst anhand Ihrer Werte

Bei schwierigen Entscheidungen fragen wir häufig: Was funktioniert? Ergänzen Sie diese Frage um eine zweite: Wie möchte ich in dieser Situation führen? Beides gehört zusammen. Eine Entscheidung kann wirtschaftlich notwendig und trotzdem respektvoll kommuniziert sein. Eine Grenze kann konsequent und gleichzeitig menschlich gesetzt werden. Eine unangenehme Wahrheit kann klar ausgesprochen werden, ohne jemanden abzuwerten.

Praxistipp: Drei Fragen vor einem schwierigen Gespräch

Wenn Sie vor einem schwierigen Mitarbeitergespräch stehen, nehmen Sie sich vorher einige Minuten Zeit und beantworten Sie drei Fragen:

  • Was ist tatsächlich passiert?
  • Was davon löst gerade etwas in mir aus?
  • Was braucht mein Gegenüber jetzt von mir – Klarheit, Orientierung, Zuhören oder eine Grenze?

Die dritte Frage ist besonders wichtig. Liebevolle Führung bedeutet nämlich nicht automatisch, verständnisvoll nachzugeben. Manchmal ist Zuhören richtig. Manchmal braucht ein Mensch Orientierung. Und manchmal besteht verantwortungsvolle Führung gerade darin, eine klare Grenze zu setzen.

Innere Ruhe wird in Krisen zur Führungskompetenz

Was im normalen Führungsalltag hilfreich ist, gewinnt in Krisen noch einmal erheblich an Bedeutung. Unter Unsicherheit steigt das Bedürfnis nach Orientierung. Gleichzeitig stehen Führungskräfte selbst unter enormem Druck. Genau dann halte ich den Satz „Alles wird gut“ für wenig hilfreich. Vielleicht wird eben nicht alles gut.

Vielleicht müssen schwierige Entscheidungen getroffen werden. Vielleicht fehlen Informationen. Vielleicht gibt es unterschiedliche Interessen und keine Lösung ohne negative Konsequenzen. Ruhe bedeutet in einer solchen Situation nicht, die Realität schönzureden. Sie bedeutet: „Wir wissen noch nicht alles. Aber wir können die Situation sortieren und die nächsten richtigen Entscheidungen treffen.“ Diese Haltung ist ein wesentlicher Bestandteil dessen, was ich unter Führen in Krisen und unsicheren Zeiten verstehe.

Häufige Fragen zu innerer Ruhe und Führung

Kann man innere Ruhe als Führungskraft lernen?

Ja. Innere Ruhe ist weniger eine unveränderliche Persönlichkeitseigenschaft als die Fähigkeit, die eigenen Reaktionen bewusster wahrzunehmen und zu regulieren. Selbstreflexion, bewusste Pausen, Perspektivwechsel und der konstruktive Umgang mit Emotionen können dabei helfen. Wenn Sie diese Haltung gemeinsam mit Ihren Führungskräften vertiefen und auf konkrete Situationen aus Ihrem Unternehmen übertragen möchten, biete ich dazu den Workshop „Liebevolle Führung“ an.

Warum ist Selbstreflexion für Führungskräfte wichtig?

Führungskräfte beeinflussen durch ihr Verhalten die Kommunikation, Zusammenarbeit und Atmosphäre in ihrem Team. Selbstreflexion hilft dabei, eigene Verhaltensmuster, Emotionen und mögliche Fehlinterpretationen früher zu erkennen und bewusster zu handeln.

Müssen gute Führungskräfte ihre Emotionen kontrollieren?

Nicht im Sinne von Unterdrückung. Emotionen liefern wichtige Informationen. Entscheidend ist, sie wahrzunehmen und zu regulieren, damit Wut, Angst oder Unsicherheit nicht unbewusst Entscheidungen und Kommunikation bestimmen.

Wie können Führungskräfte in Krisen Ruhe vermitteln?

Vor allem durch klare Prioritäten, transparente Kommunikation, Verlässlichkeit und einen ehrlichen Umgang mit Unsicherheit. Führungskräfte müssen nicht auf jede Frage sofort eine Antwort kennen. Sie sollten aber deutlich machen können, was bekannt ist, was noch nicht bekannt ist und was als Nächstes geschieht.

Was hat innere Ruhe mit liebevoller Führung zu tun?

Liebevolle Führung verbindet Menschlichkeit mit Klarheit und Verantwortung. Wer die eigenen Emotionen und Bedürfnisse reflektieren kann, hat bessere Voraussetzungen dafür, auch die Situation anderer wahrzunehmen, respektvoll zu kommunizieren und gleichzeitig notwendige Entscheidungen und Grenzen zu vertreten.

Gute Führung beginnt nicht bei den anderen

Wir sprechen in Unternehmen viel darüber, wie Mitarbeitende motivierter, belastbarer, produktiver oder veränderungsbereiter werden können. Vielleicht sollten wir uns als Führungskräfte gelegentlich eine andere Frage stellen:

Was bringe ich selbst jeden Morgen mit in dieses Unternehmen?

Denn wir können von anderen kaum Ruhe verlangen, wenn wir selbst permanent Unruhe verbreiten. Wir können keine offene Kommunikation erwarten, wenn wir unangenehme Wahrheiten vermeiden. Und wir können schwer Vertrauen einfordern, wenn unser eigenes Verhalten nicht verlässlich ist.

Gute Führung beginnt deshalb für mich nicht bei den Methoden, die wir anwenden. Sie beginnt mit der Bereitschaft, sich selbst genauso aufmerksam zu betrachten wie die Menschen, die man führt. Genau hier beginnt für mich auch Liebe als Führungskompetenz. Liebevolle Führung ist keine „weiche“ Alternative zu konsequenter Führung. Sie verbindet Menschlichkeit, Klarheit und Verantwortung – gerade dann, wenn Führung schwierig wird.

Liebevolle Führung im Unternehmensalltag

Wie lässt sich diese Haltung praktisch umsetzen, wenn Konflikte entstehen, Mitarbeitende psychisch belastet sind, Veränderungen bevorstehen oder schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen? In meinem Workshop „Liebevolle Führung“ übertragen wir die Haltung auf konkrete Führungssituationen und den Arbeitsalltag Ihres Unternehmens.


Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.
Ehrlichkeit in der Führung: Führungskraft im Gespräch mit einem Team über Ehrlichkeit, Vertrauen und Verantwortung. KI-generiertes Bild.

Ehrlichkeit in der Führung

Warum Vertrauen ohne Wahrheit nicht funktioniert

Ehrlichkeit ist einfach, solange die Wahrheit angenehm ist. Solange sie zu unseren Plänen, Zielen und Wünschen passt. Solange sie zu dem passt, wie wir uns selbst sehen und wahrnehmen. Schwierig wird sie dann, wenn eine Führungskraft sagen muss:

  • „Ich habe einen Fehler gemacht.“
  • „Das weiß ich nicht.“
  • „Diese Entscheidung wird für einige von Ihnen unangenehme Folgen haben.“
  • „Das, was wir Ihnen vor sechs Monaten versprochen haben, können wir nicht halten.“
  • „Ihre Leistung entspricht derzeit nicht unseren Erwartungen.“

Genau in solchen Situationen zeigt sich, welchen Stellenwert Ehrlichkeit tatsächlich hat. Denn Ehrlichkeit ist mehr als ein sympathischer Wert im Unternehmensleitbild. Sie ist eine wesentliche Voraussetzung für Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Mitarbeitende müssen sich darauf verlassen können, dass Informationen ihrer Führungskräfte nach bestem Wissen wahr sind – gerade dann, wenn die Botschaft unangenehm ist.

Dabei bedeutet Ehrlichkeit weder, immer alles sagen zu müssen, noch jede persönliche Meinung ungefiltert auszusprechen. Ehrlichkeit in der Führung braucht Klarheit. Und sie braucht Verantwortung.

Was bedeutet überhaupt Ehrlichkeit?

Ehrlichkeit in der Führung bedeutet, relevante Informationen wahrheitsgemäß, nachvollziehbar und ohne bewusste Täuschung zu kommunizieren. Das klingt zunächst einfach. Im Führungsalltag entstehen jedoch schnell Situationen, in denen es komplizierter wird.

Vielleicht darf eine Information aus rechtlichen oder strategischen Gründen noch nicht weitergegeben werden. Vielleicht fehlen wichtige Fakten. Vielleicht gibt es unterschiedliche Einschätzungen innerhalb der Geschäftsführung. Oder die Führungskraft selbst ist von einer Entscheidung betroffen und emotional involviert. Deshalb ist eine Unterscheidung wichtig:

Ehrlichkeit bedeutet nicht, jederzeit alles ungefiltert auszusprechen. Gute Führung verbindet Ehrlichkeit mit Verantwortung, Respekt und angemessener Kommunikation. Auch Rücksichtslosigkeit wird schließlich nicht dadurch zur Führungskompetenz, dass man sie mit den Worten „Ich bin eben ehrlich“ rechtfertigt.

Warum fällt Ehrlichkeit Führungskräften manchmal so schwer?

Wir könnten es uns einfach machen und Unehrlichkeit ausschließlich als Charakterfrage betrachten: Ein Mensch ist ehrlich oder eben nicht. So einfach ist menschliches Verhalten jedoch selten. Gerade im beruflichen Kontext können sehr unterschiedliche Faktoren dazu beitragen, dass Menschen Informationen zurückhalten, Situationen beschönigen, Fehler verschweigen oder einer unangenehmen Wahrheit ausweichen.

Persönlichkeit

Menschen unterscheiden sich darin, wie sie mit Konflikten, Kritik, Ablehnung oder Unsicherheit umgehen. Wer ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Harmonie oder Anerkennung hat, kann beispielsweise Schwierigkeiten damit haben, einem Mitarbeiter eine unangenehme Rückmeldung zu geben. Andere Menschen vermeiden möglicherweise das Eingeständnis eines Fehlers, weil es nicht zu ihrem eigenen Anspruch an Stärke und Kompetenz passt. Persönlichkeit beeinflusst unser Verhalten. Sie entbindet uns als Führungskraft jedoch nicht von der Verantwortung, dieses Verhalten zu reflektieren.

Verlustangst

Ehrlichkeit kann sich riskant anfühlen. Die Wahrheit zu sagen, gerade, wenn sie unangenehm ist, braucht Mut. Was passiert, wenn ich einen Fehler eingestehe? Verliere ich Autorität? Was geschieht, wenn ich meinem Vorgesetzten widerspreche? Gefährde ich meine Karriere? Was passiert, wenn meine Mitarbeitenden erfahren, dass ich selbst keine Lösung kenne? Hinter Unehrlichkeit kann deshalb die Angst stehen, etwas zu verlieren:

  • Ansehen und Status,
  • Autorität,
  • Vertrauen,
  • Zustimmung,
  • Zugehörigkeit,
  • Einfluss,
  • oder berufliche Chancen.

Darin steckt ein bemerkenswertes Paradox: Aus Angst, Vertrauen zu verlieren, zeigen Menschen möglicherweise genau das Verhalten, das Vertrauen tatsächlich beschädigt.

Gelerntes Verhalten

Führungskräfte betreten ein Unternehmen nicht als unbeschriebenes Blatt. Wir alle bringen Erfahrungen mit. Wer gelernt hat, dass Fehler bestraft werden, wird möglicherweise versuchen, Fehler zu verbergen. Wer erlebt hat, dass Offenheit gegen ihn verwendet wird, wird vorsichtiger. Wer in hierarchischen Strukturen gelernt hat, Vorgesetzten grundsätzlich nicht zu widersprechen, wird dieses Verhalten möglicherweise auch in einer neuen Organisation fortsetzen. Das macht Selbstreflexion zu einem wichtigen Bestandteil guter Führung: Welche Verhaltensweisen helfen mir heute – und welche habe ich irgendwann gelernt, obwohl sie mir und anderen heute vielleicht schaden?

Toleriertes Verhalten in Organisationen

Nicht nur die Persönlichkeit einer Führungskraft beeinflusst Ehrlichkeit. Auch Organisationen tun es. Das Unternehmen, in dem die Führungskraft tätig ist. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, in dem schlechte Nachrichten regelmäßig beschönigt werden. Zahlen werden etwas freundlicher interpretiert. Probleme werden erst dann nach oben gemeldet, wenn sie nicht mehr zu übersehen sind. Führungskräfte wissen, dass Widerspruch unerwünscht ist. Und diejenigen, die dieses Spiel beherrschen, haben keinerlei Nachteile – vielleicht machen sie sogar Karriere.

Was lernen Menschen daraus? Was regelmäßig toleriert wird, kann irgendwann als normal gelten. Damit wird aus individuellem Verhalten ein kulturelles Problem. Eine Organisation kann kaum von Mitarbeitenden Offenheit verlangen und gleichzeitig diejenigen bestrafen, die unangenehme Wahrheiten aussprechen.

Äußere Zwänge

Führungskräfte können nicht immer alles sagen. Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen Unehrlichkeit und Vertraulichkeit. Führungskräfte dürfen und können nicht jede Information weitergeben. Gründe dafür können beispielsweise sein:

  • Datenschutz,
  • vertrauliche Personalangelegenheiten,
  • laufende Verhandlungen,
  • arbeitsrechtliche Sachverhalte,
  • strategische Entscheidungen,
  • Vorgaben der Unternehmensleitung,
  • oder Informationen, die noch nicht ausreichend gesichert sind.

Gerade Führungskräfte im mittleren Management kennen eine schwierige Situation: Sie sollen Orientierung geben, obwohl sie selbst noch nicht über alle Informationen verfügen. Dann ist es möglicherweise vollkommen legitim zu sagen: „Dazu kann ich Ihnen derzeit noch keine Auskunft geben.“ Problematisch wäre dagegen die Aussage: „Dazu gibt es überhaupt keine Überlegungen“, wenn man weiß, dass es sie sehr wohl gibt. Nicht alles sagen zu können ist nicht automatisch unehrlich. Entscheidend ist, mit dem, was gesagt werden kann, wahrhaftig umzugehen.

Innere Zwänge

Was glaube ich als Führungskraft tun zu müssen? Neben äußeren Zwängen existiert innerer Druck. Manche Führungskräfte tragen Überzeugungen mit sich wie:

  • „Ich darf keine Schwäche zeigen.“
  • „Als Führungskraft muss ich immer eine Antwort haben.“
  • „Ich darf niemanden enttäuschen.“
  • „Ich muss die Situation unter Kontrolle haben.“
  • „Ich muss mein Team schützen.“
  • „Wenn ich einen Fehler zugebe, verliere ich meine Autorität.“

Solche Überzeugungen können Verhalten erheblich beeinflussen. Deshalb lohnt sich manchmal eine unangenehme Frage: Ist es tatsächlich die Situation, die mich daran hindert, ehrlich zu sein – oder ist es meine eigene Vorstellung davon, wie ich als Führungskraft sein müsste?

Persönlichkeit, Verlustangst, gelerntes und toleriertes Verhalten sowie äußere und innere Zwänge können erklären, warum Ehrlichkeit schwerfällt. Sie entschuldigen Unehrlichkeit jedoch nicht automatisch. Führung bedeutet auch, die eigenen Muster und die Bedingungen des Systems zu reflektieren und Verantwortung dafür zu übernehmen, wie wir mit ihnen umgehen.

Die Wahrheit zu sagen ist doch einfach! Oder?

Schon unsere Großmütter haben versucht, uns folgende Wahrheit einzutrichtern:

Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht, und wenn er auch die Wahrheit spricht.

Damals erschien mir die Sache ziemlich eindeutig. Es gab die Wahrheit und es gab die Lüge. Im Laufe meines Lebens habe ich gelernt, dass es komplizierter ist. Ich habe selbst erlebt, was passieren kann, wenn Menschen oder Organisationen für sich beanspruchen, im Besitz einer absoluten Wahrheit zu sein. Besonders irritierend wird es, wenn diese vermeintlich absolute Wahrheit im Laufe der Zeit verändert wird und trotzdem weiterhin als absolut gilt. Diese Erfahrungen haben meinen Umgang mit dem Begriff Wahrheit nachhaltig geprägt. Auch im Führungsalltag lohnt es sich deshalb, genauer hinzusehen. Denn:

  • Fakten sind nicht dasselbe wie Wahrnehmungen.
  • Wahrnehmungen sind nicht dasselbe wie Interpretationen.
  • Interpretationen sind nicht dasselbe wie Meinungen.
  • Und Überzeugungen werden nicht dadurch zu Fakten, dass wir sehr fest an sie glauben.

Praxistipp: Vier Fragen vor einer wichtigen Aussage

Fragen Sie sich:

  • Was weiß ich tatsächlich?
  • Was vermute ich?
  • Was interpretiere ich?
  • Was weiß ich noch nicht?

Gerade unter Druck können diese vier Fragen helfen, vorschnelle Behauptungen von belastbaren Informationen zu unterscheiden. Das knüpft unmittelbar an die Selbstreflexion an, um die es auch bei innerer Ruhe als Führungskompetenz geht.

Ehrlichkeit bedeutet auch: „Ich weiß es nicht!“

Führungskräfte geraten leicht unter den Druck, Antworten geben zu müssen. Schließlich erwarten Mitarbeitende Orientierung. Doch Orientierung und Allwissenheit sind zwei vollkommen unterschiedliche Dinge. Drei Sätze können deshalb Ausdruck großer Führungsstärke sein:

  • „Das weiß ich derzeit nicht.“
  • „Dabei habe ich mich geirrt.“
  • „Dazu kann ich Ihnen momentan noch keine verlässliche Aussage geben.“

Entscheidend ist, was danach passiert. Wer ankündigt, eine Information nachzuliefern, sollte sie nachliefern. Wer einen Fehler eingesteht, sollte Verantwortung dafür übernehmen. Und wer etwas noch nicht weiß, sollte nicht aus Unsicherheit eine vermeintliche Gewissheit produzieren. Glaubwürdigkeit entsteht nicht dadurch, immer eine Antwort zu haben.

Was Unehrlichkeit mit Vertrauen macht

Vertrauen entsteht über Zeit. Es kann jedoch erstaunlich schnell beschädigt werden. Wenn Mitarbeitende feststellen, dass relevante Informationen bewusst zurückgehalten, Sachverhalte beschönigt oder Aussagen je nach Zielgruppe verändert werden, betrifft das nicht nur diese eine Information. Plötzlich entsteht eine viel grundsätzlichere Frage: Was von dem, was mir meine Führungskraft sagt, kann ich überhaupt noch glauben? Unehrlichkeit kann:

  • Vertrauen beschädigen,
  • Glaubwürdigkeit zerstören,
  • Gerüchte fördern,
  • Zynismus begünstigen,
  • Mitarbeitende in Wertekonflikte bringen,
  • eine offene Fehlerkultur verhindern,
  • und Reputationsrisiken für das Unternehmen erzeugen.

Das ist einer der Gründe, weshalb Ehrlichkeit für mich keine kommunikative Nebensache ist. Sie ist eine Führungsfrage.

Wenn Unternehmenswerte nur an der Wand hängen

Ich habe Unternehmen erlebt, die öffentlich viel über Wertschätzung, Kommunikation und ihre großartige Unternehmenskultur gesprochen haben. Nach innen sah die Realität dann anders aus. Konflikte wurden vermieden. Problematisches Verhalten wurde nicht konsequent aufgearbeitet. Mitarbeitende erlebten eine Führung, die mit den nach außen kommunizierten Werten wenig gemeinsam hatte.

Das Problem ist dann größer als schlechte Kommunikation. Es entsteht eine Differenz zwischen dem, was ein Unternehmen über sich erzählt, und dem, was Menschen tatsächlich erleben. Mitarbeitende bemerken solche Widersprüche. Ein Leitbild schafft noch keine Kultur. Ein Wert an der Wand schafft noch keine Wertschätzung. Und das Wort „Vertrauen“ in einer Präsentation erzeugt noch lange kein Vertrauen.

Kultur entsteht vor allem durch Verhalten.

Ein Praxisbeispiel: Wenn Marketing und Wahrheit auseinanderfallen

Ich habe selbst eine Situation erlebt, in der ein Unternehmen mit einer Aussage warb, die bei genauer Betrachtung zumindest einen völlig anderen Eindruck vermittelte als die tatsächlichen Produktionsbedingungen. Nach außen entstand das Bild eines Produkts „Made in Germany“. Wesentliche Bestandteile kamen jedoch aus dem Ausland und wurden in Deutschland vor allem zusammengefügt.

Die interessante Führungsfrage daran ist für mich nicht nur, wie eine solche Aussage rechtlich zu bewerten wäre. Mich interessiert etwas anderes: Was passiert mit Mitarbeitenden, die wissen, dass eine Unternehmensbotschaft zumindest einen falschen Eindruck erzeugt – und diese Botschaft gleichzeitig gegenüber Kunden vertreten sollen? Damit wird aus einem Marketingproblem ein Führungsproblem. Denn wir verlangen von Menschen möglicherweise, etwas nach außen glaubwürdig zu vertreten, das sie selbst intern als widersprüchlich erleben.

Ehrlichkeit braucht psychologische Sicherheit

„Bei uns darf jeder offen seine Meinung sagen.“ Diesen Satz hört man in Unternehmen häufig. Spannender ist die Frage, was passiert, nachdem jemand es tatsächlich getan hat. Mitarbeitende beobachten sehr genau:

  • Darf ich meiner Führungskraft widersprechen?
  • Darf ich auf einen Fehler aufmerksam machen?
  • Was passiert, wenn ich selbst einen Fehler eingestehe?
  • Darf ich schlechte Nachrichten überbringen?
  • Wie wird mit Kritik umgegangen?
  • Darf ich eine Entscheidung hinterfragen?
  • Kann ich eine Grenze setzen?

Eine Führungskraft kann hundertmal sagen, dass Offenheit erwünscht ist. Wenn Mitarbeitende erleben, dass Kritik mit Abwertung, Ausgrenzung oder beruflichen Nachteilen beantwortet wird, werden sie ihr Verhalten daran anpassen.

Praxistipp

Wenn Sie wissen möchten, wie ehrlich Ihre Unternehmenskultur tatsächlich ist, fragen Sie sich nicht nur, ob Sie Ehrlichkeit wünschen. Fragen Sie: Was passiert bei uns mit Menschen, die eine unangenehme Wahrheit aussprechen? Die Antwort darauf sagt möglicherweise mehr über Ihre Unternehmenskultur aus als jedes Leitbild.

Liebevolle Führung braucht Ehrlichkeit

Liebevolle Führung bedeutet für mich nicht, unangenehme Dinge zu verschweigen, damit niemand verletzt wird. Manchmal muss eine Führungskraft einem Menschen sagen:

  • dass seine Leistung derzeit nicht ausreicht,
  • dass sein Verhalten eine Grenze überschritten hat,
  • dass eine Entscheidung gegen seine Interessen getroffen wurde,
  • dass ein Wunsch nicht erfüllt werden kann,
  • oder dass eine Zusammenarbeit möglicherweise nicht fortgesetzt werden kann.

Die Herausforderung besteht darin, wie wir solche Wahrheiten kommunizieren. Ein Mensch verliert nicht seinen Anspruch auf Respekt, nur weil wir sein Verhalten kritisieren oder eine unangenehme Entscheidung treffen müssen. Deshalb gehören für mich Menschlichkeit und Klarheit zusammen. Liebe ohne Ehrlichkeit wird beliebig. Ehrlichkeit ohne Menschlichkeit kann verletzend werden. Gute Führung braucht beides. Genau das ist ein zentraler Gedanke meines Konzepts der liebevollen Führung.

5 Regeln für ehrliche Führungskommunikation

1) Trennen Sie Fakten von Interpretationen

Sagen Sie möglichst präzise, was Sie beobachtet haben, bevor Sie daraus Motive oder Eigenschaften eines Menschen ableiten.

2) Sagen Sie, was Sie wissen – und was Sie nicht wissen

Ungewissheit ist häufig glaubwürdiger als eine erfundene Gewissheit.

3) Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können

Ein kurzfristig beruhigendes Versprechen kann langfristig erheblich mehr Vertrauen kosten als eine unangenehme, aber ehrliche Aussage.

4) Sprechen Sie unangenehme Dinge respektvoll und klar an

Respekt bedeutet nicht, Kritik so vorsichtig zu verpacken, dass am Ende niemand mehr versteht, worum es eigentlich geht.

5) Verhalten Sie sich selbst so, wie Sie es von Ihren Mitarbeitenden erwarten

Wer Offenheit fordert, muss Widerspruch aushalten können. Wer eine Fehlerkultur fordert, muss eigene Fehler eingestehen können. Wer Ehrlichkeit erwartet, muss selbst ehrlich kommunizieren.

Praxistipp: Der Ehrlichkeitscheck vor schwierigen Gesprächen

Bevor Sie ein schwieriges Gespräch führen, können fünf Fragen helfen:

  • Ist das, was ich sagen möchte, tatsächlich wahr?
  • Welche Teile davon sind meine Interpretation?
  • Welche Informationen fehlen mir?
  • Muss mein Gegenüber diese Information kennen?
  • Wie kann ich sie klar sagen, ohne den Menschen abzuwerten?

Die letzte Frage ist keine Aufforderung, eine unangenehme Botschaft weichzuspülen. Sie erinnert lediglich daran, dass Klarheit und Menschlichkeit keine Gegensätze sein müssen.

Häufige Fragen zu Ehrlichkeit in der Führung

Warum ist Ehrlichkeit für Führungskräfte wichtig?

Ehrlichkeit ist eine wichtige Grundlage für Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Mitarbeitende müssen sich darauf verlassen können, dass Informationen ihrer Führungskräfte nach bestem Wissen wahr sind. Besonders bei Veränderungen, Konflikten und Krisen kann diese Verlässlichkeit Orientierung geben.

Müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden immer alles sagen?

Nein. Ehrlichkeit bedeutet nicht vollständige Transparenz. Vertrauliche, personenbezogene, rechtlich geschützte oder strategisch sensible Informationen können eine Weitergabe ausschließen. Führungskräfte sollten jedoch vermeiden, fehlende Transparenz durch falsche oder irreführende Aussagen zu ersetzen.

Wie können Führungskräfte unangenehme Wahrheiten kommunizieren?

Möglichst konkret, faktenbasiert, respektvoll und ohne unnötige Abwertung. Hilfreich ist die Trennung zwischen beobachtbaren Tatsachen und der eigenen Interpretation. Ebenso wichtig ist es, klar zu benennen, wenn Informationen fehlen oder noch keine abschließende Entscheidung getroffen wurde.

Was ist der Unterschied zwischen Ehrlichkeit und Transparenz?

Ehrlichkeit betrifft die Wahrhaftigkeit einer Aussage. Transparenz beschreibt, welche Informationen offengelegt und wie nachvollziehbar Entscheidungen oder Prozesse gemacht werden. Eine Führungskraft kann deshalb ehrlich kommunizieren, obwohl sie aus berechtigten Gründen nicht vollständig transparent sein darf.

Wie entsteht eine ehrliche Unternehmenskultur?

Eine ehrliche Unternehmenskultur entsteht nicht allein durch Leitbilder. Entscheidend sind Vorbildverhalten, ein konstruktiver Umgang mit Fehlern und Kritik sowie die Erfahrung der Mitarbeitenden, dass das Ansprechen von Problemen tatsächlich erwünscht ist und nicht sanktioniert wird.

Was hat Ehrlichkeit mit liebevoller Führung zu tun?

Liebevolle Führung verbindet Menschlichkeit, Klarheit und Verantwortung. Dazu gehört auch, unangenehme Wahrheiten auszusprechen, notwendige Grenzen zu setzen und schwierige Entscheidungen zu vertreten, ohne dabei die Würde und den Respekt gegenüber anderen Menschen aus dem Blick zu verlieren.

Vertrauen entsteht nicht durch „perfekte“ Führung

Eine Führungskraft muss nicht alles wissen. Sie muss nicht fehlerfrei sein. Sie muss nicht jede schlechte Nachricht verhindern können. Und sie wird Entscheidungen treffen, mit denen nicht jeder einverstanden ist. Aber Menschen sollten sich darauf verlassen können, dass das, was ihre Führungskraft ihnen sagt, nach bestem Wissen wahr ist.

Vielleicht ist genau das eine der größten Herausforderungen moderner Führung: nicht perfekt erscheinen zu wollen, sondern glaubwürdig zu bleiben. Denn am Ende gilt für mich weiterhin: Ehrlichkeit ist keine Option, sondern eine Notwendigkeit – wer das nicht versteht, hat in der Führung nichts verloren.

Liebevolle Führung verbindet Menschlichkeit mit Klarheit und Verantwortung. Dazu gehört auch die Fähigkeit, schwierige Gespräche zu führen, Grenzen zu setzen und unangenehme Wahrheiten respektvoll auszusprechen.

Ehrlichkeit und Klarheit im Führungsalltag

Wie spreche ich psychische Belastungen an? Wie gehe ich mit Konflikten um? Wie setze ich Grenzen, ohne Menschen abzuwerten? Und wie bleibe ich auch in schwierigen Situationen klar und menschlich? In meinem Workshop ‚Führen in Krisen‘ übertragen wir diese Haltung auf konkrete Führungssituationen und die Realität Ihres Unternehmens – insbesondere in herausfordernden oder kritischen Zeiten.

Auswahl der Bücher und beruflichen Zertifizierungen von Daniel Elger de Castro Luís

Radikalisierung durch Social Media und Algorithmen: Geteilte Persönlichkeit zwischen freundlicher und aggressiver Seite, umgeben von Gehirnen und Social-Media-Symbolen als Sinnbild für Radikalisierung. KI-generiertes Bild.

Radikalisierung durch Social Media

Na, heute schon etwas radikaler geworden? Wie Algorithmen unser Denken beeinflussen.

Die wenigsten Menschen stehen morgens auf und beschließen: Heute werde ich ein bisschen radikaler. Radikalisierung kann schleichend verlaufen. Sie kann mit etwas beginnen, das vollkommen harmlos erscheint: einem Video, einem Rezept, einer politischen Meinung, einer Gesundheitsfrage, einer persönlichen Sorge oder einem Beitrag, der uns emotional berührt.

Wir klicken. Wir schauen. Wir liken. Wir kommentieren. Wir folgen einem Account. Und vielleicht sehen wir am nächsten Tag einen ähnlichen Inhalt. Dann noch einen. Und noch einen. Das bedeutet nicht, dass ein Algorithmus uns automatisch radikalisiert. Menschen sind keine willenlosen Opfer von Empfehlungssystemen. Aber digitale Plattformen beeinflussen erheblich, welche Ausschnitte der Welt wir sehen, während unser eigenes Verhalten wiederum beeinflusst, was uns diese Systeme anbieten. Diese Wechselwirkung sollten wir verstehen. Denn Radikalisierung betrifft nicht nur „die anderen“.

Wie aus Kochvideos plötzlich radikale Inhalte wurden

Ein persönliches Erlebnis hat mich 2024 dazu gebracht, diesen Artikel zum ersten Mal zu schreiben. Es geht um eine erwachsene Frau, die ich als freundlichen, offenen und lebensfrohen Menschen kennengelernt hatte. Finanziell abgesichert, gut gebildet, eine liebevolle Familie, zwei Söhne, ein großer und vielfältiger Freundeskreis und engagiert in ihrer Nachbarschaft.

Vor einigen Jahren begann sie, aktiv Social-Media-Content zu produzieren. Ihr Thema: Kochen. Und darin war sie richtig gut. Sie veröffentlichte auf Instagram und TikTok Rezepte, die teilweise aus ihrer Familie stammten. Die Inhalte waren unterhaltsam, persönlich und sympathisch. Irgendwann bemerkte ich eine Veränderung.

Zwischen den Rezepten tauchten zunehmend religiöse Inhalte auf. Sie bedankte sich bei Gott, zitierte Jesus und verband ihre Kochvideos mit ihrem Glauben. Daran ist zunächst überhaupt nichts problematisch. Religion und Spiritualität gehören für viele Menschen zu ihrem Leben und selbstverständlich darf jeder Mensch auf seinem eigenen Social-Media-Kanal darüber sprechen. Doch die Inhalte veränderten sich weiter.

Aus persönlichen Glaubensaussagen wurden zunehmend Empfehlungen. Aus Empfehlungen wurden Regeln. Aus Regeln entstanden immer stärkere Abgrenzungen gegenüber Menschen, die diesen Vorstellungen nicht entsprachen. Schließlich erschienen Inhalte, die ich als extrem, homophob und beleidigend empfand. Ich wollte verstehen, was passiert war.

Also sah ich mir an, welchen Accounts sie inzwischen folgte und welche Inhalte sie weiterverbreitete. Darunter befanden sich zunehmend radikal-religiöse Prediger aus den USA und Südamerika sowie polarisierende Beiträge, deren Wahrheitsgehalt zumindest teilweise sehr zweifelhaft war. Als ich versuchte, mit ihr darüber zu sprechen und auf einige nachweislich falsche Informationen hinwies, wurde ich schließlich gelöscht und blockiert. Der Kontakt brach ab.

Was mich daran bis heute beschäftigt, ist weniger eine einzelne religiöse oder politische Überzeugung. Es ist die Geschwindigkeit, mit der sich ihr Kommunikationsverhalten, ihr Menschenbild und schließlich auch ihr Umgang mit Menschen innerhalb weniger Monate verändert hatten.

Was bedeutet Radikalisierung durch Social Media?

Hier ist eine Differenzierung wichtig. Eine starke politische, gesellschaftliche oder religiöse Überzeugung macht einen Menschen nicht automatisch radikal. Eine Demokratie lebt sogar davon, dass Menschen unterschiedliche Überzeugungen vertreten, miteinander streiten und gesellschaftliche Zustände infrage stellen.

Problematisch können Entwicklungen werden, wenn sich beispielsweise Weltbilder zunehmend verengen, andere Gruppen pauschal abgewertet werden, absolute Wahrheitsansprüche entstehen, widersprechende Informationen grundsätzlich zurückgewiesen werden oder sich ein starres Freund-Feind-Denken entwickelt. Und auch hier gilt: Radikalisierung ist kein einfacher, bei allen Menschen identisch ablaufender Prozess. Persönliche Erfahrungen, soziale Beziehungen, Identität, gesellschaftliche Bedingungen, Gruppendynamiken und digitale Kommunikationsräume können zusammenspielen. Social Media ist dabei ein möglicher Faktor – nicht die alleinige Ursache.

Warum können wir für radikale Botschaften empfänglich sein?

Unser Gehirn verarbeitet Informationen nicht vollkommen neutral. Das gilt für radikalisierte Menschen genauso wie für mich und für Sie. Wir alle besitzen psychologische Mechanismen, die normalerweise vollkommen funktional sind, unter bestimmten Bedingungen aber dazu beitragen können, dass sich unsere Wahrnehmung verengt.

1) Wir mögen Informationen, die zu unserem Weltbild passen

Der sogenannte Bestätigungsfehler oder Confirmation Bias beschreibt vereinfacht unsere Tendenz, Informationen so auszuwählen oder zu bewerten, dass bestehende Überzeugungen bestätigt werden. Das kann online besonders relevant werden. Wer beispielsweise beginnt, sich intensiv mit einem gesellschaftlichen Thema zu beschäftigen, klickt entsprechende Beiträge an, schaut Videos länger, sucht nach Informationen und folgt möglicherweise Accounts, die sich damit beschäftigen. Damit produziert die Person gleichzeitig Signale für Empfehlungssysteme. Das System lernt: Dieser Mensch interessiert sich offenbar für dieses Thema. Und zeigt mehr davon.

2) Emotionen bekommen unsere Aufmerksamkeit

Angst, Wut und Empörung können unsere Aufmerksamkeit besonders stark binden. Das bedeutet nicht, dass emotionale Kommunikation grundsätzlich schlecht ist. Emotionen können Menschen schließlich auch zu Solidarität, Hilfe und gesellschaftlichem Engagement bewegen. Aber gerade moralische Empörung spielt in sozialen Netzwerken eine besondere Rolle.

Eine wissenschaftliche Übersichtsarbeit beschreibt Social Media als möglichen Beschleuniger bereits bestehender moralischer Dynamiken und verweist unter anderem auf Empörung, Gruppenidentität und Konflikte zwischen Gruppen. Besonders interessant ist aktuelle Forschung zu Desinformation: Untersuchungen zeigen einen Zusammenhang zwischen Empörung und der Weitergabe falscher Informationen. Eine 2026 veröffentlichte experimentelle Studie fand zudem Hinweise darauf, dass moralische Wut Entscheidungen zum Teilen beschleunigen und die Bedeutung von Glaubwürdigkeitsinformationen reduzieren kann. Das macht einen einfachen Reflex besonders wertvoll: Je stärker mich ein Beitrag emotional aufwühlt, desto wichtiger kann es sein, vor dem Teilen kurz innezuhalten.

3) Wir möchten dazugehören

Menschen sind soziale Wesen. Gruppen können uns Zugehörigkeit, Orientierung, Anerkennung und Identität vermitteln. Das ist zunächst etwas Positives. Problematisch kann es werden, wenn Zugehörigkeit zunehmend daran geknüpft wird, dass alle Mitglieder dieselben Überzeugungen teilen und Menschen außerhalb der Gruppe pauschal abgewertet werden.

Dann verändert sich Kommunikation: Aus „Ich glaube X“ kann irgendwann werden: „Wir verstehen X – und die anderen verstehen es nicht.“ Und später möglicherweise: „Wir sind die Guten – die anderen sind das Problem.“ Forschung zeigt, dass soziale Identität und moralisch-emotionale Sprache das Teilen von Inhalten beeinflussen können und zugleich die Wahrnehmung der Gesprächsbereitschaft gegenüber anderen Gruppen verändern.

4) Wiederholung verändert Wahrnehmung

Ein Satz wird nicht wahr, nur weil wir ihn hundertmal gelesen haben. Aber Wiederholung kann beeinflussen, wie vertraut uns Informationen, Behauptungen oder Verhaltensweisen erscheinen. Das ist ein wichtiger Unterschied. Wir sollten deshalb nicht vereinfachend behaupten, Menschen würden eine Lüge zwangsläufig glauben, wenn sie nur häufig genug wiederholt wird.

Forschung zeigt jedoch durchaus, dass wiederholte Exposition unsere Bewertung beeinflussen kann. Experimente fanden beispielsweise, dass wiederholt präsentierte moralische Verfehlungen teilweise als weniger unethisch bewertet wurden. Vertrautheit ist kein Beleg für Wahrheit. Gerade in einem personalisierten Informationsraum sollten wir uns daran gelegentlich erinnern.

5) Wir lernen aus der Reaktion anderer

Likes, Kommentare und Shares sind nicht nur Kennzahlen. Sie sind soziale Signale. Wir sehen, welche Aussagen Zustimmung erhalten, welche Beiträge innerhalb unserer Gruppe erfolgreich sind und welche Sprache Aufmerksamkeit erzeugt.

Eine Untersuchung mit Millionen Tweets sowie ergänzenden Experimenten zeigte, dass positives soziales Feedback auf Empörungsäußerungen die Wahrscheinlichkeit späterer ähnlicher Äußerungen erhöhen kann. Zudem orientierten sich Nutzer am Ausdrucksverhalten ihres sozialen Netzwerks. Das bedeutet nicht, dass ein Like einen Menschen radikalisiert. Aber soziale Verstärkung kann Verhalten beeinflussen.

6) Wir versuchen, Widersprüche auszuhalten

Menschen erleben immer wieder Situationen, in denen neue Informationen nicht zu bestehenden Überzeugungen passen. Das erzeugt Spannung. Eine mögliche Reaktion darauf ist, die eigene Überzeugung zu überprüfen. Eine andere besteht darin, die neue Information abzuwerten. Und genau hier kann ein zunehmend geschlossenes Informationsumfeld problematisch werden: Für fast jeden Widerspruch lässt sich online eine Quelle finden, die uns bestätigt, dass nicht wir falschliegen, sondern die anderen.

Was hat der Algorithmus damit zu tun?

„Der Algorithmus“ ist inzwischen fast zu einer mystischen Figur geworden. Er manipuliert uns. Er kontrolliert uns. Er entscheidet, was wir denken. So einfach ist es nicht. Empfehlungssysteme verschiedener Plattformen funktionieren unterschiedlich und werden kontinuierlich verändert. Vereinfacht gesagt nutzen sie jedoch Signale, um vorherzusagen, welche Inhalte für einen Nutzer wahrscheinlich relevant oder interessant sind. Solche Signale können beispielsweise entstehen durch:

  • Inhalte, die wir anklicken,
  • Accounts, denen wir folgen,
  • Beiträge, mit denen wir interagieren,
  • Videos, die wir länger ansehen,
  • Themen, nach denen wir suchen,
  • Inhalte, die wir teilen,
  • oder Beiträge, bei denen wir besonders lange verweilen.

Der entscheidende Punkt lautet: Der Algorithmus kennt nicht unsere Wahrheit. Er kennt Signale unseres Verhaltens. Und unser Verhalten wiederum wird durch die Inhalte beeinflusst, die wir sehen. Genau deshalb ist die Beziehung zwischen Mensch und Empfehlungssystem keine Einbahnstraße. Dass Empfehlungssysteme gesellschaftlich relevante Risiken erzeugen können, ist inzwischen auch regulatorisch anerkannt. Der europäische Digital Services Act stellt für sehr große Plattformen besondere Anforderungen an Transparenz, Risikobewertung und den Umgang mit systemischen Risiken ihrer Dienste und Empfehlungssysteme.

Filterblase, Echokammer und Wirklichkeit – ist es wirklich so einfach?

Der Begriff „Filterblase“ ist attraktiv, weil er eine komplizierte Entwicklung einfach erklärt: Der Algorithmus zeigt mir nur noch meine eigene Meinung und irgendwann halte ich sie für die gesamte Wirklichkeit. Das Problem daran: Die Wirklichkeit ist komplizierter.

Wir wählen selbst Menschen aus, denen wir folgen. Wir suchen bestimmte Informationen. Freunde senden uns Beiträge. Wir gehören Gruppen an. Unsere politische und gesellschaftliche Umgebung beeinflusst uns. Medien beeinflussen uns. Plattformen sortieren Inhalte. Empfehlungssysteme personalisieren. Und gleichzeitig begegnen uns online durchaus Positionen, denen wir widersprechen. Deshalb halte ich es für falsch, Radikalisierung auf eine simple Kette zu reduzieren: Algorithmus → Filterblase → Radikalisierung. Menschen und Gesellschaft funktionieren nicht wie eine Excel-Tabelle. Treffender ist:

Digitale Plattformen können Bedingungen schaffen oder verstärken, unter denen bestimmte Inhalte, Emotionen und Gruppenprozesse besonders wirksam werden.Und genau diese Mechanismen sollten wir verstehen.

Warum emotionale Inhalte so mächtig sein können

In meinem ursprünglichen Artikel bezeichnete ich Social Media provokant als unseren „Dopamin-Dealer“. Er reduziert einen komplexen psychologischen und neurobiologischen Prozess auf einen griffigen Vergleich. Die dahinterliegende Beobachtung bleibt aber relevant: Plattformen konkurrieren um unsere Aufmerksamkeit. Und emotional aufgeladene Inhalte können dabei ausgesprochen wirksam sein.

Empörung ist dafür ein gutes Beispiel. Studien zeigen, dass Signale hoher Viralität selbst die Wahrnehmung gesellschaftlicher Bedrohung und den Ausdruck moralischer Empörung verstärken können. Gleichzeitig dürfen wir daraus nicht schließen, Emotionen seien grundsätzlich schlecht. Die gleichen Mechanismen können Aufmerksamkeit auf Ungerechtigkeit lenken, Hilfsbereitschaft mobilisieren oder gesellschaftliche Veränderungen unterstützen. Auch die Forschung betont diese Doppelrolle moralischer Emotionen in sozialen Netzwerken.

Das Problem ist nicht, dass wir fühlen. Entscheidend ist, was wir mit diesen Gefühlen und den Informationen tun, die sie ausgelöst haben.

Das Problem betrifft nicht nur Politik und Religion

Verengte Informationsräume, Desinformation und emotionalisierende Kommunikation begegnen uns in vielen Bereichen:

  • Gesundheit und Ernährung,
  • Migration,
  • Geschlechterrollen,
  • Klimawandel,
  • Krieg und geopolitische Konflikte,
  • Verschwörungserzählungen,
  • Wissenschaft,
  • gesellschaftliche Konflikte,
  • und inzwischen zunehmend auch bei Künstlicher Intelligenz.

Je stärker ein Thema unsere Identität, unsere Werte oder unser moralisches Empfinden berührt, desto wichtiger kann es werden, Informationen nicht nur danach zu bewerten, wie richtig sie sich anfühlen. Eine Studie aus dem Jahr 2025 zeigte beispielsweise, dass die Übereinstimmung einer Botschaft mit moralischen Werten die Bereitschaft zum Teilen erhöhen kann – bei Fehlinformationen sogar stärker als bei zutreffenden Informationen. Das ist unangenehm. Denn es betrifft nicht nur Menschen, deren Weltbild wir ablehnen. Es betrifft uns selbst.

Unternehmen sollten diese Mechanismen ebenfalls verstehen

Was hat das alles mit Unternehmenskommunikation zu tun? Eine ganze Menge. Unternehmen kommunizieren nicht außerhalb dieser digitalen Öffentlichkeit. Mitarbeitende, Kunden, Journalisten, Führungskräfte, Aktivisten, Kritiker und Wettbewerber bewegen sich in denselben Informationsräumen. Daraus können Situationen entstehen wie:

  • Shitstorms,
  • Desinformation über Unternehmen,
  • eskalierende Diskussionen,
  • politisierte Unternehmenskommunikation,
  • interne Konflikte,
  • gezielte Manipulation,
  • Reputationskrisen,
  • gefälschte Aussagen von Führungskräften,
  • oder KI-generierte Bilder, Audios und Videos.

Kommunikationsverantwortliche müssen deshalb nicht nur wissen, was ihr Unternehmen sagen möchte. Sie sollten auch verstehen, in welchem Informationssystem ihre Botschaften ankommen und weiterverbreitet werden. Wer Kommunikation strategisch steuern möchte, muss verstehen, wie digitale Öffentlichkeit heute entsteht. Genau diese Perspektive gehört für mich zur strategischen Beratung: Kommunikation nicht isoliert zu betrachten, sondern im Zusammenhang mit Menschen, Organisation, Medienumfeld und möglichen Risiken.

Künstliche Intelligenz verändert die Situation erneut

Seit der ursprünglichen Veröffentlichung dieses Artikels 2024 hat sich noch etwas erheblich verändert: Die Möglichkeiten generativer KI sind weiter gewachsen. Texte, Bilder, Stimmen und Videos können heute in hoher Qualität und enormer Geschwindigkeit synthetisch erzeugt werden. Damit sinken die technischen Hürden für die Produktion von Content – auch für irreführende oder manipulative Inhalte.

Das bedeutet nicht, dass KI zwangsläufig Desinformation produziert. Die Technologie eröffnet gleichzeitig enorme kreative, wirtschaftliche und gesellschaftliche Möglichkeiten. Aber Unternehmen und ihre Mitarbeitenden sollten verstehen, womit sie arbeiten. Dazu gehören Fragen nach Transparenz, Verantwortlichkeiten, KI-Kompetenz und einem sicheren Einsatz entsprechender Systeme.

Genau hier setzt mein Workshop EU AI Act kompakt an: nicht mit Angst vor KI, sondern mit dem Ziel, die Technologie und die daraus entstehenden Anforderungen besser zu verstehen und verantwortungsvoll damit umzugehen.

Was können wir selbst tun?

Wir können Empfehlungssysteme nicht vollständig kontrollieren. Unser eigenes Verhalten können wir aber beeinflussen.

1) Den eigenen Feed regelmäßig hinterfragen

Was sehe ich eigentlich jeden Tag? Welche Positionen fehlen? Und warum bekomme ich bestimmte Themen ständig angezeigt?

2) Bewusst andere seriöse Perspektiven suchen

Nicht um die eigene Meinung aufzugeben. Sondern um zu überprüfen, ob sie einer anderen Perspektive standhält.

3) Emotionen als Signal nutzen

Ein Beitrag macht Sie sofort wütend? Sie wollen ihn unbedingt teilen? Genau dann können zehn Sekunden Pause besonders wertvoll sein.

4) Vor dem Teilen die Quelle prüfen

Wer behauptet etwas? Woher stammt die Information? Gibt es eine Originalquelle? Berichten andere seriöse Quellen darüber?

5) Tatsache, Interpretation und Meinung unterscheiden

Diese drei Dinge verschwimmen in Social Media permanent. Ein Mensch darf eine Meinung haben. Sie wird dadurch aber noch nicht zur Tatsache.

6) Dauerempörung erkennen

Wenn ein Account jeden Tag einen neuen Skandal, Feind oder Untergang präsentiert, lohnt sich die Frage, ob Sie tatsächlich informiert werden – oder dauerhaft emotional aktiviert.

7) Empfehlungen aktiv beeinflussen

Entfolgen. Andere Accounts abonnieren. Themen ausblenden. Andere Inhalte suchen. Nicht jeden Empörungsbeitrag kommentieren. Unser Verhalten produziert Signale. Nutzen wir das.

8) Mit Menschen außerhalb der eigenen Bubble sprechen

Nicht jeder Widerspruch ist ein Angriff. Manchmal ist ein Mensch, der unsere Meinung infrage stellt, wertvoller als hundert Likes von Menschen, die uns ohnehin zustimmen.

Ein kleines Beispiel dafür, wie viel wir selbst beeinflussen können

Vor einiger Zeit beklagte sich eine Geschäftsführerin bei mir über ihren LinkedIn-Feed. Sie sehe immer denselben „Mist“, immer die gleichen Menschen und ständig Inhalte, die sie überhaupt nicht interessierten. Wir sahen uns gemeinsam an, wie sie LinkedIn nutzte. Welche Beiträge klickte sie an? Wo blieb sie hängen? Wem folgte sie? Mit welchen Inhalten interagierte sie? Dabei wurde ihr bewusst, dass ihr eigenes Verhalten zumindest einen Teil dessen beeinflusste, worüber sie sich anschließend ärgerte. Aus: „Ich habe darauf überhaupt keinen Einfluss.“ wurde: „Okay. Ich kann zumindest einen Teil davon selbst beeinflussen.“ Genau darum geht es mir. Nicht um die Illusion vollständiger Kontrolle. Sondern um digitale Selbstwirksamkeit.

Häufige Fragen zu Social Media und Radikalisierung

Kann Social Media Menschen radikalisieren?

Social Media kann Teil von Radikalisierungsprozessen sein und bestimmte Dynamiken verstärken. Radikalisierung lässt sich jedoch nicht monokausal auf soziale Netzwerke oder Algorithmen zurückführen. Persönliche, soziale, psychologische und gesellschaftliche Faktoren können ebenfalls eine Rolle spielen.

Welche Rolle spielen Algorithmen bei Radikalisierung?

Empfehlungssysteme entscheiden mit darüber, welche Inhalte Nutzer sehen. Sie orientieren sich unter anderem an Verhaltenssignalen und können dadurch bestimmte Themen oder Perspektiven verstärkt sichtbar machen. Daraus folgt jedoch nicht automatisch eine Radikalisierung.

Was ist eine Filterblase?

Mit Filterblase wird die Vorstellung beschrieben, dass personalisierte Auswahlmechanismen dazu führen können, dass Menschen überwiegend Informationen sehen, die zu ihren bisherigen Interessen und Überzeugungen passen. In der Realität wird unser Informationsumfeld allerdings durch wesentlich mehr Faktoren als ausschließlich Algorithmen bestimmt.

Was ist der Unterschied zwischen Filterblase und Echokammer?

Vereinfacht beschreibt eine Filterblase vor allem die Auswahl und Personalisierung von Informationen. Eine Echokammer beschreibt stärker ein soziales Umfeld, in dem bestimmte Überzeugungen innerhalb einer Gruppe immer wieder bestätigt und abweichende Positionen abgewertet oder ausgeschlossen werden.

Warum verbreiten sich emotionale Inhalte in sozialen Netzwerken?

Emotionale Inhalte können Aufmerksamkeit erzeugen und Menschen zum Kommentieren oder Teilen motivieren. Besonders moralisch-emotionale Inhalte und Empörung sind Gegenstand umfangreicher Forschung zur Kommunikation in sozialen Netzwerken.

Kann ich beeinflussen, was Social-Media-Algorithmen mir zeigen?

Zum Teil. Das eigene Nutzungsverhalten liefert Empfehlungssystemen Signale. Welche Möglichkeiten Nutzer konkret haben, hängt allerdings von der jeweiligen Plattform und deren Empfehlungssystem ab.

Wie erkenne ich, dass sich meine eigene Wahrnehmung verengt?

Ein Warnsignal kann sein, wenn fast alle Quellen, denen man vertraut, dieselbe Position vertreten, widersprechende Informationen reflexartig als unglaubwürdig abgelehnt werden oder Menschen mit anderen Ansichten zunehmend nicht mehr als Gesprächspartner, sondern ausschließlich als Gegner wahrgenommen werden.

Welche Rolle spielt KI bei Desinformation?

Generative KI kann die Produktion synthetischer Texte, Bilder, Audios und Videos erheblich erleichtern und beschleunigen. Dadurch können auch irreführende Inhalte einfacher produziert werden. Gleichzeitig kann KI selbstverständlich ebenso für Aufklärung, Analyse und andere konstruktive Zwecke eingesetzt werden.

Social Media verstehen, statt ihm ausgeliefert zu sein

Ich arbeite seit vielen Jahren professionell mit Social Media. Und gerade deshalb halte ich wenig von der Erzählung, Social Media sei grundsätzlich schlecht. Diese Plattformen verbinden Menschen. Sie machen Wissen zugänglich. Sie ermöglichen gesellschaftliche Debatten. Sie schaffen wirtschaftliche Chancen. Menschen finden Gemeinschaft, Unterstützung und Inspiration. Aber all das entbindet uns nicht davon, ihre Mechanismen zu verstehen.

Medienkompetenz bedeutet für mich deshalb nicht nur zu wissen, wie man Social Media bedient. Sie bedeutet auch zu verstehen, was Social Media mit uns machen kann – und was wir selbst damit machen. Mit diesen Entwicklungen beschäftige ich mich seit Jahren auch in meinen Büchern zu den Social Media Trends 2024, 2025 und 2026.

Die aktuelle Ausgabe Social Media Trends 2026 beschäftigt sich unter anderem mit Künstlicher Intelligenz, neuen Kommunikationsstrategien, Vertrauen, Authentizität und den Veränderungen digitaler Kommunikation. Denn bei aller Technologie bleibt für mich eine Frage entscheidend: Wie wollen wir miteinander kommunizieren – und welche Verantwortung übernehmen wir selbst dafür?


Auswahl der Bücher und Fachpublikationen von Daniel Elger de Castro Luís

Veränderung in der Führung: Schmetterling zwischen verschiedenen Entwicklungsstadien als Symbol für Veränderung und Perspektivwechsel

Veränderung in der Führung

Warum Veränderung in der Führung uns Angst macht und trotzdem wünschenswert ist

Veränderung gehört zum Leben. Und trotzdem mögen wir sie häufig nicht. Veränderungen machen uns häufig Angst. Wir richten uns ein. In unserem Alltag, unseren Beziehungen, unseren Überzeugungen und natürlich auch in unserem Beruf. Wir entwickeln Routinen, sammeln Erfahrungen und finden Wege, mit denen wir bisher ganz gut durchs Leben gekommen sind. Das gibt uns Sicherheit.

Und dann verändert sich etwas. Ein neuer Vorgesetzter. Eine neue Strategie. Ein neues Team. Künstliche Intelligenz verändert Arbeitsprozesse. Ein wichtiger Mitarbeiter geht. Ein Projekt scheitert. Ein Kunde kündigt. Oder wir selbst stellen plötzlich fest, dass eine Entscheidung, von der wir lange überzeugt waren, vielleicht doch nicht die richtige war. Veränderung kann verunsichern. Gleichzeitig wäre ein Leben ohne Veränderung kaum vorstellbar. Und für Führungskräfte ist die Fähigkeit, mit Veränderung umzugehen, besonders wichtig.

Warum uns Veränderung Angst machen kann

Vertrautes hat einen großen Vorteil: Wir kennen es. Wir wissen ungefähr, was passieren wird, welche Konsequenzen unser Handeln hat und wie wir reagieren müssen. Veränderung nimmt uns einen Teil dieser Vorhersehbarkeit. Plötzlich entstehen Fragen. Was passiert jetzt? Funktioniert das Neue? Was verliere ich? Kann ich mit der neuen Situation umgehen? Und vielleicht auch: Habe ich bisher etwas falsch gemacht?

Deshalb ist Widerstand gegen Veränderung zunächst einmal nachvollziehbar. Das bedeutet allerdings nicht, dass wir ihm immer folgen sollten. Denn Sicherheit und Stillstand sind nicht dasselbe.

Perspektivwechsel: Veränderung beginnt oft im Kopf

Wenn wir eine Situation beurteilen, betrachten wir sie immer aus einer bestimmten Perspektive. Diese Perspektive ist geprägt durch unsere Erfahrungen, unser Wissen, unsere Werte, unsere Interessen und unsere aktuelle Situation. Das ist völlig normal. Problematisch wird es erst, wenn wir unseren eigenen Blickwinkel mit der Wirklichkeit verwechseln.

Eine Führungskraft kann beispielsweise vor allem auf Zahlen und wirtschaftliche Konsequenzen einer Entscheidung schauen. Ein Mitarbeiter betrachtet dieselbe Entscheidung möglicherweise aus Sicht der Arbeitsbelastung. Die Personalabteilung sieht rechtliche oder organisatorische Auswirkungen. Ein Kunde interessiert sich vor allem dafür, was sich für ihn verändert. Alle betrachten dieselbe Situation – und sehen trotzdem etwas anderes. Ein Perspektivwechsel bedeutet deshalb nicht, die eigene Sichtweise aufzugeben. Er bedeutet zunächst nur, anzuerkennen, dass es noch andere Sichtweisen geben könnte. Genau darin liegt sein Wert.

Die eigene Meinung zu ändern ist keine Schwäche

Dieser Gedanke war mir bereits wichtig, als ich die erste Version dieses Artikels 2023 geschrieben habe: Die eigene Perspektive zu verändern, wird manchmal als Unsicherheit oder sogar als Schwäche interpretiert. Ich sehe das anders. Wenn neue Informationen vorliegen, sich Rahmenbedingungen verändern oder ich erkenne, dass meine bisherige Einschätzung falsch war, kann es ausgesprochen vernünftig sein, meine Meinung zu ändern.

Gerade Führungskräfte stehen dabei vor einem interessanten Spannungsfeld. Von ihnen erwarten wir Orientierung, Klarheit und Entscheidungen. Gleichzeitig müssen sie bereit sein, ihre eigenen Entscheidungen kritisch zu überprüfen. Eine klare Haltung zu haben bedeutet nicht, unbeweglich zu sein. Vielleicht prüfe ich eine andere Perspektive und bleibe anschließend bei meiner ursprünglichen Entscheidung. Vielleicht verändere ich sie. Beides kann richtig sein. Entscheidend ist, dass ich bereit bin, überhaupt hinzusehen.

Veränderung braucht unterschiedliche Perspektiven

Besonders wichtig wird das bei Konflikten, schwierigen Entscheidungen und größeren Veränderungen in Unternehmen. Wir neigen schnell zu einem Gedanken, der ungefähr so lautet: Wenn die anderen die Situation richtig verstehen würden, müssten sie eigentlich zu demselben Ergebnis kommen wie ich. Aber genau das müssen sie nicht.

Zwei Menschen können dieselben Fakten kennen und trotzdem zu unterschiedlichen Bewertungen gelangen. Weil sie unterschiedliche Erfahrungen gemacht haben. Weil sie andere Verantwortlichkeiten tragen. Weil sie unterschiedliche Risiken sehen oder andere Bedürfnisse haben. Das bedeutet nicht, dass jede Perspektive automatisch richtig ist. Aber sie kann Informationen enthalten, die mir aus meinem eigenen Blickwinkel fehlen.

Deshalb gehört für mich zu guter Führung nicht nur die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. Gute Führung muss auch zuhören, hinterfragen und unterschiedliche Perspektiven aushalten können. Gerade in komplexen Situationen ist diese Fähigkeit entscheidend. In meiner strategischen Beratung geht es deshalb häufig nicht darum, sofort eine vermeintlich perfekte Antwort zu präsentieren. Zunächst müssen wir verstehen, welche Perspektiven, Interessen und Konsequenzen überhaupt berücksichtigt werden müssen.

5 Fragen für einen Perspektivwechsel

Manchmal braucht es dafür keine komplizierte Methode. Fünf Fragen können bereits helfen:

  1. Was weiß ich tatsächlich – und was nehme ich lediglich an?
  2. Wie würde die andere Person diese Situation beschreiben?
  3. Welche Interessen, Bedürfnisse oder Konsequenzen übersehe ich gerade?
  4. Wie würde ich die Situation beurteilen, wenn ich nicht persönlich betroffen wäre?
  5. Welche neue Information könnte dazu führen, dass ich meine Meinung ändere?

Besonders die letzte Frage finde ich spannend. Wenn die ehrliche Antwort nämlich lautet „Keine“, lohnt sich die Frage, ob wir tatsächlich noch eine fundierte Position vertreten – oder lediglich unsere Position verteidigen.

Veränderung braucht Mut

Veränderung ist nicht automatisch gut. Es gibt schlechte Veränderungen, unnötige Veränderungen und Veränderungen, gegen die es sich zu kämpfen lohnt. Aber die Fähigkeit zur Veränderung halte ich für etwas ausgesprochen Positives.

Wir dürfen unsere Meinung ändern. Wir dürfen Entscheidungen korrigieren. Wir dürfen feststellen, dass etwas, das früher funktioniert hat, heute nicht mehr funktioniert. Und wir dürfen anderen Menschen zuhören, ohne deshalb unsere eigene Haltung aufgeben zu müssen.

Der Perspektivwechsel ist dabei kein Zeichen mangelnder Klarheit. Im Gegenteil. Manchmal müssen wir unseren Standpunkt verlassen, um überhaupt erkennen zu können, wo wir gerade stehen. Und vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Fähigkeiten im Umgang mit Veränderung: nicht jede Veränderung gutzuheißen, aber bereit zu sein, sich mit ihr auseinanderzusetzen.

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.

Headerbild: Håkon Grimstad / Unsplash. Foto unten: Michael Schober, Hintergund bearbeitet mit chatGPT.

Zweifeln als Führungskompetenz: Fragezeichen als Symbol für Zweifel, Hinterfragen und Selbstreflexion in der Führung

Zweifeln als Führungskompetenz

Warum gute Führung Zweifel braucht – Zweifeln ist gut. Zweifeln ist wichtig.

Ich bin in einer extren konservativen Religionsgemeinschaft aufgewachsen, die von vielen als Sekte bezeichnet wird. Einer geschlossenen Gruppe, in der Zweifeln zu den schlimmsten Dingen gehörte, die man tun konnte.

An den Worten der religiösen Führer zweifeln? Falsch. Prophezeiungen hinterfragen, die sich wieder und wieder nicht erfüllten? Verboten. Zweifel daran äußern, ob das, was uns als Wahrheit vermittelt wurde, tatsächlich wahr war? Gefährlich. Das Einzige, woran wir zweifeln sollten, war im Grunde an uns selbst. Nach meinem Ausstieg habe ich allerdings festgestellt, dass Zweifel auch außerhalb solcher geschlossenen Systeme keinen besonders guten Ruf genießen. Das gilt erstaunlicherweise auch für unsere Arbeitswelt.

Von Führungskräften erwarten wir Sicherheit. Sie sollen wissen, wo es langgeht. Entscheidungen treffen. Orientierung geben. Selbstbewusst auftreten. Aber was passiert, wenn eine Führungskraft niemals zweifelt? Vielleicht ist sie tatsächlich außergewöhnlich souverän. Vielleicht hat sie aber auch einfach aufgehört, sich selbst zu hinterfragen.

Zweifel ermöglicht Veränderung

Ich zweifle. Ich hinterfrage. Und ich bin mir bewusst, dass sich meine Sicht auf Dinge verändern kann. Das halte ich inzwischen für etwas ausgesprochen Positives. Denn Zweifel erzeugt wichtige Fragen für Veränderung und Weiterentwicklung:

  • Stimmt das eigentlich?
  • Stimmt meine Einschätzung der Situation?
  • Habe ich genügend Informationen?
  • Übersehe ich etwas?
  • Könnte die andere Person recht haben?
  • Treffe ich diese Entscheidung aufgrund von Fakten – oder weil ich sie längst getroffen habe und jetzt nur noch nach Argumenten suche, die sie bestätigen?

Genau an diesem Punkt kann Zweifel produktiv werden. Denn wer seine Überzeugungen grundsätzlich nicht infrage stellt, hat wenig Anlass, seine Perspektive zu verändern. Darum hängen Zweifel und Veränderung in der Führung für mich unmittelbar zusammen.

Gute Führung braucht nicht auf alles eine Antwort

Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen. Und manchmal müssen sie das unter erheblichem Zeitdruck und mit unvollständigen Informationen tun. Das bedeutet aber nicht, dass sie so tun müssen, als hätten sie immer eine Antwort. Ein Satz wie „Ich weiß es nicht“ kann ausgesprochen souverän sein. Genauso wie: „Das muss ich überprüfen.“ „Vielleicht habe ich mich geirrt.“ Oder: „Mit den Informationen, die wir jetzt haben, würde ich anders entscheiden.“

Das hat viel mit Ehrlichkeit in der Führung zu tun. Glaubwürdigkeit entsteht für mich nicht dadurch, niemals falschzuliegen. Sie entsteht auch dadurch, transparent damit umzugehen, wenn sich eine Einschätzung verändert.

Selbstzweifel und konstruktiver Zweifel sind nicht dasselbe

Dabei müssen wir unterscheiden. „Bin ich überhaupt gut genug?“ ist eine völlig andere Frage als: „Ist meine Entscheidung tatsächlich richtig?“

Zweifel kann lähmen. Wer jede Entscheidung immer wieder infrage stellt, ständig nach weiterer Absicherung sucht und sich nicht mehr festlegen kann, wird irgendwann handlungsunfähig. Darum würde ich nicht behaupten, dass jeder Zweifel automatisch wertvoll ist. Konstruktiver Zweifel braucht ein Ziel: Erkenntnis. Ich hinterfrage etwas, um anschließend klarer sehen und besser entscheiden zu können.

Das unterscheidet konstruktiven Zweifel auch vom endlosen Grübeln. Schon in der ursprünglichen Fassung dieses Artikels war mir diese Unterscheidung wichtig: Zweifel sollte zum Hinterfragen und schließlich zum Handeln führen – nicht in einer Endlosschleife münden.

Zweifeln als Führungskompetenz

Warum bezeichne ich Zweifel dann ausgerechnet als Führungskompetenz? Weil Führung Verantwortung bedeutet. Wer Verantwortung für andere Menschen, ein Team oder ein Unternehmen trägt, sollte sich deshalb auch selbst hinterfragen können. Das betrifft große strategische Entscheidungen genauso wie ganz alltägliche Situationen:

  • War mein Ton im Gespräch angemessen?
  • Habe ich wirklich zugehört?
  • Bewerte ich die Leistung dieses Mitarbeiters fair?
  • Habe ich mich zu früh festgelegt?
  • Welche Information fehlt mir?
  • Verteidige ich gerade eine sachlich gute Entscheidung – oder mein Ego?
  • Und vielleicht die schwierigste Frage: Was müsste passieren, damit ich bereit wäre, meine Meinung zu ändern?

Wer darauf ernsthaft antworten kann, macht sich nicht kleiner. Er erweitert seinen Blick.

Fünf Fragen für konstruktiven Zweifel

Wenn mich Zweifel an einer Entscheidung begleiten, können fünf einfache Fragen helfen:

  1. Was genau lässt mich zweifeln?
    Geht es um Fakten, Erfahrungen, ein Gefühl oder um die Reaktion anderer?
  2. Was spricht für meine Entscheidung – und was dagegen?
    Nicht nur Argumente sammeln, die die eigene Position bestätigen.
  3. Was könnte ich übersehen haben?
    Welche Information oder Perspektive fehlt?
  4. Wen könnte ich fragen, der die Situation anders beurteilt als ich?
    Nicht den Menschen suchen, der mich bestätigt, sondern bewusst eine andere Perspektive.
  5. Habe ich genügend Informationen, um zu entscheiden?
    Nicht: Habe ich absolute Gewissheit? Die werden wir bei vielen Entscheidungen niemals bekommen.

Und dann muss irgendwann entschieden werden. Denn Zweifel ist nur dann hilfreich, wenn er unser Denken öffnet. Er sollte uns nicht dauerhaft daran hindern, zu handeln.

Führung braucht den Mut zum Zweifel

Vielleicht habe ich aufgrund meiner eigenen Geschichte ein besonderes Verhältnis zum Zweifel. Ich habe erlebt, was passieren kann, wenn Hinterfragen unerwünscht ist und Gewissheit zum Ideal erhoben wird. Mein Zweifel war damals nicht mein Problem. Er war ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Veränderung. Diesen persönlichen Ausgangspunkt hatte bereits die erste Fassung dieses Artikels. Heute sehe ich Zweifel deshalb anders.

Natürlich brauchen Führungskräfte Selbstvertrauen. Sie müssen Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und anderen Menschen Orientierung geben. Aber Selbstvertrauen und Zweifel schließen sich nicht aus. Vielleicht ist sogar das Gegenteil der Fall. Eine souveräne Führungskraft muss nicht beweisen, dass sie immer recht hat. Sie muss stark genug sein, die Möglichkeit auszuhalten, dass sie sich irren könnte.

Und vielleicht besteht gute Führung deshalb nicht darin, immer die richtige Antwort zu kennen. Vielleicht besteht sie manchmal darin, den Mut zu haben, die eigene Antwort noch einmal infrage zu stellen.


Headerbild: Towfiqu Barbhuiya / Unsplash

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.
Diversity: Toleranz vs. Akzeptanz. Bunte Stifte als Symbol für Diversity, Vielfalt und Akzeptanz in der Führung

Diversity: Toleranz vs. Akzeptanz

Ich bin doch ein toleranter Mensch!

Dieser Satz ist meistens positiv gemeint. Wir verwenden Toleranz als Ausdruck von Weltoffenheit, Respekt und einem friedlichen Umgang miteinander. Auch ich habe diesen Begriff lange verwendet, wenn ich ausdrücken wollte, dass Menschen unabhängig von Herkunft, Religion, Geschlecht, sexueller Orientierung oder Lebensweise selbstverständlich dazugehören. Diversity: Toleranz vs. Akzeptanz.

Irgendwann begann ich allerdings, über dieses Wort nachzudenken. Will ich andere Menschen wirklich nur tolerieren? Oder geht es eigentlich um etwas anderes?

Toleranz ist nicht das selbe wie Akzeptanz

Die beiden Begriffe werden häufig ähnlich verwendet, haben aber unterschiedliche Bedeutungen.

  • Toleranz geht auf das lateinische tolerare zurück und bedeutet unter anderem ertragen oder erdulden.
  • Akzeptanz stammt von accipere und beschreibt unter anderem das Annehmen.

Genau dieser Unterschied hat mich beschäftigt. Denn „Ich toleriere dich“ kann unterschwellig bedeuten: Eigentlich störst du mich. Aber ich dulde, dass du da bist. Das ist etwas fundamental anderes als: Du gehörst hier genauso hin wie ich. Menschen sind soziale Wesen. Zugehörigkeit ist für uns von großer Bedeutung. Im ursprünglichen Artikel war genau das mein Ausgangspunkt: Menschen möchten dazugehören und in ihrer Individualität angenommen werden. Und damit wird aus einer sprachlichen Unterscheidung schnell eine Frage von Führung.

Akzeptanz bedeutet nicht, alles gutzuheißen

Dabei ist eine Unterscheidung wichtig. Einen Menschen zu akzeptieren bedeutet für mich nicht, alles gutzuheißen, was dieser Mensch denkt, sagt oder tut.

  • Ich kann einen Menschen respektieren und gleichzeitig seiner Meinung widersprechen.
  • Ich kann seine Lebensweise akzeptieren und trotzdem andere Werte für mein eigenes Leben haben.
  • Und als Führungskraft kann ich einen Menschen in seiner Persönlichkeit und Individualität annehmen und gleichzeitig sein Verhalten kritisieren, wenn es anderen schadet oder vereinbarten Regeln widerspricht.

Genau hier liegt eine wichtige Grenze. Akzeptanz eines Menschen bedeutet nicht Akzeptanz jedes Verhaltens. Diskriminierung, Herabwürdigung, Rassismus, Sexismus oder andere Grenzüberschreitungen werden nicht dadurch akzeptabel, dass wir Vielfalt leben möchten. Im Gegenteil: Eine Kultur der Akzeptanz braucht Grenzen, wenn die Würde oder Rechte anderer Menschen verletzt werden.

Warum Toleranz und Diversity nicht reicht

Diversity wird in Unternehmen häufig über sichtbare Merkmale diskutiert. Alter, Geschlecht, Herkunft, Hautfarbe oder körperliche Voraussetzungen gehören dazu. Vielfalt reicht aber weiter. Menschen unterscheiden sich in ihren Biografien, Erfahrungen, Lebensentwürfen, kulturellen Hintergründen, sexuellen Orientierungen, Religionen, Fähigkeiten, Persönlichkeiten, Kommunikationsstilen und Perspektiven. Und genau deshalb reicht es nicht, ein vielfältiges Team zusammenzustellen.

Die entscheidende Frage lautet: Gehören diese unterschiedlichen Menschen dann im tatsächlich Arbeitsalltag wirklich dazu?

Ein Unternehmen kann auf dem Papier ausgesprochen divers sein und trotzdem eine Kultur haben, in der sich bestimmte Menschen ständig anpassen müssen, um akzeptiert zu werden:

  • Vielleicht darf jemand anders sein – solange er nicht zu anders ist.
  • Vielleicht wird eine Kollegin mit einer anderen kulturellen Prägung toleriert, solange sie sich möglichst schnell den bestehenden Gepflogenheiten anpasst.
  • Vielleicht darf ein Mitarbeiter eine andere Meinung vertreten, solange sie nicht zu deutlich ausgesprochen wird.
  • Vielleicht wird Vielfalt gefeiert – aber Entscheidungen werden weiterhin von Menschen getroffen, die sich in Herkunft, Ausbildung, Alter und Lebenslauf erstaunlich ähnlich sind.

Dann haben wir zwar Diversity. Aber noch lange keine echte Zugehörigkeit.

Diversity ist eine Führungsaufgabe

Im ursprünglichen Artikel hatte ich bereits geschrieben, dass Menschen mit unterschiedlichen Lebensmodellen, Kulturen und individuellen Eigenheiten sich im Unternehmen zugehörig fühlen sollten – nicht lediglich toleriert. Heute würde ich diesen Gedanken noch deutlicher formulieren: Diversity ist auch eine Führungsaufgabe. Denn Führung beeinflusst,

  • wessen Stimme gehört wird.
  • Wer widersprechen darf.
  • Welche Verhaltensweisen als „normal“ gelten.
  • Wer bei Entscheidungen einbezogen wird.
  • Wer Entwicklungsmöglichkeiten bekommt.
  • Und auch, wie ein Team reagiert, wenn jemand aus dem vermeintlichen Normalbild herausfällt.

Dabei geht es nicht darum, Unterschiede ständig hervorzuheben. Im besten Fall müssen wir einen Menschen nicht permanent auf das reduzieren, was ihn von anderen unterscheidet. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Unterschiedlichkeit selbstverständlich sein darf.

Akzeptanz wird interessant, wenn Menschen wirklich anders sind

Diversity ist einfach, solange die anderen ungefähr so sind wie wir. Solange sie ähnlich kommunizieren, ähnliche Werte vertreten, dieselben Umgangsformen kennen und unsere Sicht auf die Welt weitgehend teilen. Schwieriger wird es, wenn Menschen tatsächlich anders denken, anders kommunizieren oder andere Erfahrungen mitbringen. Dann zeigt sich, wie ernst wir es mit Vielfalt meinen.

Natürlich müssen Unternehmen gemeinsame Regeln und Werte haben. Führung braucht Orientierung und Grenzen. Aber innerhalb dieser Grenzen können sehr unterschiedliche Menschen erfolgreich miteinander arbeiten. Dafür müssen wir bereit sein, unsere eigene Perspektive gelegentlich zu hinterfragen. Was für mich selbstverständlich erscheint, muss für einen anderen Menschen keineswegs selbstverständlich sein. Genau deshalb gehört für mich auch der Perspektivwechsel in der Führung zu einem guten Umgang mit Vielfalt. Nicht um jede andere Sichtweise automatisch zu übernehmen. Sondern um sie zunächst einmal verstehen zu können.

5 Fragen an Führungskräfte

Wer wissen möchte, wie viel Akzeptanz tatsächlich in der eigenen Führungskultur steckt, kann mit fünf einfachen Fragen beginnen:

  • Tolerieren wir Unterschiede nur – oder gehören unterschiedliche Menschen tatsächlich dazu?
  • Wer muss sich in unserem Team stärker anpassen als andere?
  • Welche Verhaltensweisen betrachten wir als „normal“ – und warum eigentlich?
  • Können Mitarbeitende eine andere Perspektive vertreten, ohne soziale Nachteile befürchten zu müssen?
  • Wo müssen wir klare Grenzen setzen, weil Verhalten andere Menschen verletzt oder ausgrenzt?

Gerade die letzte Frage gehört für mich dazu. Akzeptanz bedeutet nicht Beliebigkeit. Wir können Unterschiedlichkeit wertschätzen und gleichzeitig klar darin sein, welches Verhalten wir in einem Unternehmen nicht akzeptieren.

Diversity: Toleranz vs. Akzeptanz – Menschen müssen nicht toleriert werden

Vielleicht sollten wir deshalb weniger stolz darauf sein, andere Menschen zu tolerieren. Toleranz kann ein wichtiger gesellschaftlicher Wert sein. Aber wenn es um Zugehörigkeit, Zusammenarbeit und Führung geht, dürfen wir weiterdenken. Menschen brauchen nicht unsere großzügige Erlaubnis, anders sein zu dürfen. Sie sind anders. So wie wir selbst. Und genau diese Unterschiede können Teams, Unternehmen und letztlich auch unsere Gesellschaft bereichern.

Gute Führung beginnt für mich dort, wo Unterschiedlichkeit nicht nur geduldet wird, sondern selbstverständlich dazugehören darf.


Headerbild: Alexander Grey / Unsplash

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.

Positive Einstellung als Führungskompetenz – Gelber Smiley zwischen roten Smileys als Symbol für positive Einstellung, Optimismus und eine konstruktive Haltung

Positive Einstellung als Führungskompetenz

Warum Optimismus allein nicht reicht

Positive Einstellung als Führungskompetenz – Positiv denken heißt nicht, Probleme schönzureden.

Unsere Art zu denken, mit uns selbst umzugehen und mit unseren Gefühlen umzugehen, beeinflusst, wie wir Situationen wahrnehmen. Unsere Gedanken entscheiden mit darüber, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, welche Möglichkeiten wir erkennen und welche Entscheidungen wir treffen. Das gilt im privaten Leben genauso wie im beruflichen Alltag und in der Führung.

Gedanken verändern nicht automatisch unsere Realität. Aber sie können verändern, wie wir dieser Realität begegnen. Ein Mensch, der davon überzeugt ist, ohnehin nichts verändern zu können, wird möglicherweise irgendwann aufhören, nach Möglichkeiten zu suchen. Wer dagegen davon ausgeht, zumindest einen Teil einer Situation beeinflussen zu können, wird eher nach Handlungsmöglichkeiten suchen. Positives Denken garantiert keinen positiven Ausgang. Aber negatives Denken kann dafür sorgen, dass wir Möglichkeiten gar nicht erst sehen.

Positiv denken bedeutet nicht, sich die Welt schönzureden

Genau hier bekommt positives Denken manchmal einen ziemlich schlechten Ruf. Und teilweise zu Recht. Denn natürlich gibt es Situationen, die beschissen sind. Eine Krise wird nicht kleiner, weil wir sie positiv betrachten. Eine Fehlentscheidung verschwindet nicht durch Optimismus. Eine Krankheit lässt sich nicht wegdenken. Und wenn ein Unternehmen vor ernsthaften Problemen steht, hilft es den Mitarbeitenden wenig, wenn die Führungskraft lächelnd verkündet: „Das wird schon!“

Das ist keine positive Führung. Und vor allem ist es keine Strategie. Eine positive Grundeinstellung bedeutet für mich deshalb nicht, Schwierigkeiten zu ignorieren oder Probleme kleinzureden. Im Gegenteil: Wir müssen die Realität zunächst so akzeptieren, wie sie ist. Erst dann können wir uns fragen: Was können wir jetzt daraus machen?

Gerade in Krisen brauchen Mitarbeitende weder Panik noch künstlichen Optimismus. Sie brauchen Orientierung, Klarheit und Führung. In meinem Workshop „Führen in Krisen“ arbeiten wir genau daran: auch unter Druck realistisch zu bleiben und trotzdem Handlungsfähigkeit und Zuversicht zu vermitteln.

Worauf richten wir unsere Aufmerksamkeit?

Unsere Aufmerksamkeit ist begrenzt. Wenn wir uns ausschließlich damit beschäftigen, warum etwas nicht funktionieren kann, werden wir vermutlich ziemlich viele Gründe dafür finden.

  • Warum sollte der Kunde ablehnen?
  • Warum könnte das Projekt scheitern?
  • Warum wird die Veränderung wahrscheinlich nicht funktionieren?
  • Warum bin ich möglicherweise nicht gut genug?

Wir können dieselbe geistige Energie aber auch für andere Fragen verwenden:

  • Was könnte funktionieren?
  • Welche Möglichkeit habe ich bisher übersehen?
  • Was kann ich beeinflussen?
  • Was wäre der nächste sinnvolle Schritt?

Das bedeutet nicht, Risiken auszublenden. Gute Entscheidungen brauchen einen realistischen Blick auf Chancen und Risiken. Aber Probleme zu erkennen und ausschließlich in Problemen zu denken, sind zwei unterschiedliche Dinge. Was unser Geist sucht, wird er häufig auch finden. Vielleicht sollten wir deshalb gelegentlich überprüfen, wonach wir ihn eigentlich suchen lassen.

Positive Einstellung heißt Verantwortung übernehmen

Es gibt vieles in unserem Leben, über das wir keine Kontrolle haben. Andere Menschen treffen Entscheidungen, die uns betreffen. Unternehmen verändern sich. Beziehungen scheitern. Krankheiten entstehen. Projekte gehen schief. Kunden springen ab. Krisen passieren. Positive Einstellung bedeutet für mich nicht, zu behaupten, wir könnten all das mit unseren Gedanken kontrollieren.

Ich kann nicht alles kontrollieren, was mir passiert. Aber ich kann beeinflussen, wie ich damit umgehe. Und genau darin liegt ein wichtiger Teil unserer Eigenverantwortung. Wir können lernen, Gedanken zu hinterfragen. Wir können versuchen, aus automatischen negativen Bewertungen konstruktivere Fragen zu entwickeln. Wir können unseren Blick bewusst auch auf Möglichkeiten, Ressourcen und Handlungsspielräume richten. Manchmal reicht die Aufforderung „Denk doch positiv!“ allerdings nicht nur nicht aus – sie kann sogar ziemlich verletzend sein.

Wenn Belastungen, Ängste, Selbstzweifel oder negative Gedanken zunehmend das eigene Leben bestimmen, kann es hilfreich sein, genauer hinzusehen. In meiner psychologischen Beratung für Führungskräfte biete ich dafür einen persönlichen und vertraulichen Rahmen.

5 Fragen für einen konsruktiveren Blick

Wenn ich merke, dass meine Gedanken beginnen, sich fast ausschließlich um Probleme, Risiken oder mögliche Niederlagen zu drehen, können fünf einfache Fragen helfen:

  1. Was davon kann ich tatsächlich beeinflussen?
  2. Welche Möglichkeit übersehe ich gerade?
  3. Was wäre ein realistischer positiver Ausgang?
  4. Was kann ich heute konkret dafür tun?
  5. Was würde ich einem Menschen sagen, den ich liebe und der gerade in meiner Situation steckt?

Gerade die letzte Frage finde ich spannend.

Denn mit anderen Menschen gehen wir manchmal deutlich liebevoller um als mit uns selbst.

Positive Einstellung als Führungskompetenz

Für Führungskräfte bekommt das Thema noch eine weitere Dimension. Denn ihre Haltung betrifft nicht nur sie selbst. Führungskräfte beeinflussen, worauf Teams ihre Aufmerksamkeit richten. Sie können Unsicherheit verstärken oder Orientierung geben. Sie können Probleme dramatisieren, ignorieren oder gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden nach Handlungsmöglichkeiten suchen. Dafür braucht es keinen künstlichen Optimismus.

Eine Führungskraft darf sagen: „Die Situation ist schwierig. Wir wissen noch nicht, ob alles funktioniert. Aber wir schauen jetzt darauf, was wir beeinflussen können und was unser nächster sinnvoller Schritt ist.“ Für mich ist das eine wesentlich stärkere Form positiver Führung als jedes „Alles wird gut“. Denn sie verbindet Zuversicht mit Realität.

Und genau diese Verbindung wird besonders wichtig, wenn Situationen komplex werden und einfache Antworten fehlen. Im Rahmen meiner strategischen Beratung unterstütze ich Unternehmen und Führungskräfte dabei, solche Situationen zu sortieren, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und tragfähige Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Es muss nicht alles gut sein, um etwas daraus machen zu können

Eine positive Einstellung verändert nicht automatisch die Welt. Sie verhindert keine Krise. Sie beseitigt keine Krankheit. Sie garantiert keinen Erfolg. Aber sie kann beeinflussen, wie wir einer Situation begegnen, welche Möglichkeiten wir erkennen und ob wir überhaupt noch daran glauben, etwas verändern zu können. Vielleicht bedeutet positives Denken deshalb gar nicht: „Alles wird gut.“ Sondern: „Es ist, wie es ist. Und jetzt schauen wir, was wir daraus machen können.“


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Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.
Mitarbeitermotivation durch Eigenverantwortung – Daniel Elger de Castro Luís gemeinsam mit Angehörigen der Bundeswehr bei der Spendenaktion zugunsten des Kinderhospizes München. Foto: Privatarchiv

Mitarbeitermotivation durch Eigenverantwortung

Wenn aus einer Aufgabe echte Begeisterung entsteht

Spaßprojekt wird spontan zur Spendenaktion

Als Spaß- bzw. Abschlussprojekt eines Hörsaals für eine Fortbildungsmaßnahme begonnen, entwickelte sich dieses Projekt schnell zu einer größer angelegten Spendenaktion für das Kinderhospiz München.

Die Teilnehmer des Hörsaals25, hatten kurz vor ihren Prüfungen den Arbeitsauftrag bekommen, Projektbezogen, zwei Panzermodelle mittels eines Baukastensatzes zu bauen und dies aus Sicht eines Projektmanagers zu begleiten. Der Hörsaal lebte in diesem Projekt voll auf und war voller Tatendrang. Nach kurzen Gesprächen mit den Vorgesetzten war schnell klar, die Panzermodelle würden in der Ausbildungseinrichtung versteigert werden. Zusätzlich zur Versteigerung, haben wir uns entschieden, eine begleitende Spendenaktion in den benachbarten Hörsäälen. Wir einigten uns den Erlös dem Kinderhospiz München zukommen zu lassen.

Zwei Versteigerungen fanden für die beiden Panzermodelle statt und generierten (für zwei ca. 50,- € Modelle) beeindruckende 400.- € pro Modell. Die Spendenaktion hat so viel Zusprache erhalten, dass auch hierüber schnell eine größere Summe zusammengetragen wurde.

Der Hörsaal25 ist stolz, die Panzermodelle zu überreichen und aus einem solchen „Spaßprojekt“ eine doch beachtliche Summe von 1.704,30€ (innerhalb von 2 Tagen) an das Kinderhospiz München überreichen zu dürfen.

Gleichzeitig wollen die Teilnehmenden und Spender ihren Dank an das Kinderhospiz München übermitteln, das täglich unglaublich wertvolle Arbeit leistet:

Bitte macht weiter so, was IHR! für diese Kinder tut ist unglaublich und muss weitergeführt werden!

Welche Projekte haben Sie schon erlebt, bei denen aus einer kleinen Idee plötzlich etwas viel Größeres entstanden ist?

Mitarbeitermotivation durch Eigenverantwortung – Genau solche Erfahrungen prägen auch meine Arbeit in Workshops: Menschen entwickeln häufig dann die größte Energie, wenn sie nicht einfach eine Aufgabe abarbeiten, sondern Gestaltungsspielraum bekommen, Verantwortung übernehmen und erleben, dass ihr gemeinsames Handeln etwas bewirken kann.

Wenn Sie für Ihr Unternehmen einen Workshop suchen, der nicht nach Standardschema abläuft, sondern zu Ihren Menschen, Herausforderungen und Zielen passt, sprechen Sie mich gerne an. Gemeinsam entwickeln wir ein Format, das zu Ihrem Unternehmen passt – und vielleicht entsteht auch daraus am Ende mehr, als ursprünglich geplant war.

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.

Selbstwert und Führung – vom Tropfen zum Ozean: Wassertropfen mit konzentrischen Wellen als Symbol für Selbstwert, Individualität und die Wirkung eines einzelnen Menschen

Selbstwert und Führung

Du bist mehr als deine Leistung

Dein Wert beginnt nicht mit deinem Erfolg – und endet nicht mit deinem Scheitern.

Ob als Führungskraft in einem Unternehmen oder in den täglichen Herausforderungen unseres Lebens: Der Wert, den wir uns selbst beimessen, beeinflusst unsere Entscheidungen, unsere Beziehungen und die Art, wie wir mit Erfolg, Kritik und Niederlagen umgehen. Gleichzeitig leben wir in einer Welt, in der Menschen permanent bewertet werden. Leistung. Erfolg. Einkommen. Position. Aussehen. Reichweite. Anerkennung.

Und irgendwann kann daraus eine ziemlich gefährliche Gleichung entstehen: Ich leiste viel = ich bin wertvoll. Und umgekehrt: Ich scheitere = mit mir stimmt etwas nicht. Ich halte diese Gleichung für falsch. Deine Leistung kann bewertet werden. Dein Verhalten kann kritisiert werden. Deine Entscheidungen können falsch sein. Du kannst Fehler machen und dafür Verantwortung tragen. Aber daraus folgt nicht, dass du als Mensch weniger wert bist.

Du bist wertvoll. Punkt.

Selbstwert ist nicht Selbstbewusstsein

Wir verwenden Begriffe wie Selbstwert, Selbstwertgefühl, Selbstachtung und Selbstbewusstsein häufig, als würden sie dasselbe beschreiben. Dabei können wir uns selbst je nach Lebenssituation sehr unterschiedlich wahrnehmen. Erfolg kann uns selbstbewusster machen. Kritik kann uns verunsichern. Eine Niederlage kann Zweifel auslösen. Anerkennung kann guttun. All das verändert, wie wir uns gerade erleben. Und manchmal zweifeln wir an uns selbst. Das muss nichts Schlechtes sein.

Dinge, Situationen, unser eigenes Verhalten und unsere Überzeugungen zu hinterfragen, ist ein wichtiger Bestandteil persönlicher Entwicklung. Problematisch wird es dort, wo aus dem Zweifel an einer Entscheidung irgendwann ein Zweifel am eigenen Wert entsteht. Aus: „War meine Entscheidung falsch?“ wird dann: „Bin ich falsch?“ Das ist ein gewaltiger Unterschied. Zweifel können Reflexion und Entwicklung ermöglichen. Warum ich sie sogar für eine Führungskompetenz halte, beschreibe ich in meinem Beitrag „Zweifeln als Führungskompetenz“

Was passiert, wenn mein Wert von meiner Leistung abhängt?

Wenn unser Selbstwert stark davon abhängt, erfolgreich zu sein, kann Leistung eine enorme Bedeutung bekommen. Dann ist ein Fehler plötzlich nicht mehr nur ein Fehler. Kritik fühlt sich nicht mehr wie Kritik an einer Entscheidung oder unserem Verhalten an, sondern wie Kritik an unserer Person. Eine berufliche Niederlage kann sich wie persönliches Scheitern anfühlen.

Und vielleicht entsteht irgendwann das Gefühl, permanent beweisen zu müssen, dass wir gut genug sind. Gerade bei Führungskräften finde ich diesen Gedanken interessant. Führung bedeutet zwangsläufig, Entscheidungen zu treffen. Und Entscheidungen können falsch sein. Führungskräfte werden kritisiert. Sie können Projekte gegen die Wand fahren, Konflikte falsch einschätzen oder Menschen enttäuschen. Wer seinen eigenen Wert ständig beweisen muss, führt irgendwann möglicherweise nicht mehr für andere – sondern für die eigene Bestätigung.

Fehler machen dich nicht weniger wertvoll

Auf unserem Lebensweg werden wir Fehler machen. Wir werden falsche Entscheidungen treffen. Vielleicht verlieren wir einen Auftrag. Vielleicht scheitert ein Projekt. Vielleicht endet eine Beziehung. Vielleicht enttäuschen wir einen Menschen. Vielleicht stellen wir irgendwann fest, dass etwas, wovon wir jahrelang überzeugt waren, vollkommen falsch war. Das alles gehört zu unserem Leben.

Und natürlich bedeutet ein unverlierbarer menschlicher Wert nicht, dass unser Verhalten keine Konsequenzen hätte. Wenn ich einen Menschen verletze, muss ich dafür Verantwortung übernehmen. Wenn ich als Führungskraft eine schlechte Entscheidung treffe, muss ich mich mit ihren Folgen auseinandersetzen. Wenn ich einen Fehler mache, kann eine Entschuldigung notwendig sein.

Verantwortung übernehmen und sich selbst als Menschen abzuwerten sind aber zwei vollkommen unterschiedliche Dinge. Vielleicht liegt genau darin eine wichtige Form von Selbstachtung: sich selbst kritisch betrachten zu können, ohne sich dabei selbst zu zerstören.

Selbstwert und Führung – Vom Tropfen zum Ozean

Ich mag dafür das Bild eines Tropfens im Ozean. Jeder einzelne Tropfen ist winzig. Und trotzdem besteht der Ozean aus nichts anderem als all diesen einzelnen Tropfen. Vielleicht ist es mit uns Menschen ähnlich. Wir sind Individuen und gleichzeitig Teil von etwas Größerem: einer Familie, eines Teams, eines Unternehmens, einer Gesellschaft, einer Menschheit.

Wir beeinflussen andere Menschen und werden von ihnen beeinflusst. Wir hinterlassen Spuren, manchmal große und manchmal so kleine, dass wir sie selbst überhaupt nicht bemerken. Du bist einer von Milliarden Menschen. Aber es gibt unter diesen Milliarden keinen zweiten Menschen, der exakt du ist. Vielleicht hilft uns dieser Gedanke manchmal dabei, unseren eigenen Wert wieder etwas klarer zu sehen.

Und was bedeutet das für die Führung?

Wenn ich davon ausgehe, dass der Wert eines Menschen nicht von seiner Leistung abhängt, hat das Konsequenzen für Führung. Eine Mitarbeiterin kann schlechte Arbeit leisten. Ein Mitarbeiter kann einen erheblichen Fehler machen. Menschen können sich unangemessen verhalten, Verantwortung verweigern oder Entscheidungen treffen, die Konsequenzen haben müssen. Führung darf und muss das ansprechen. Aber: Eine schlechte Leistung darf ich kritisieren. Einen Menschen darf ich deshalb nicht entwerten.

Für mich liegt darin ein wesentlicher Unterschied zwischen klarer Führung und menschenverachtender Führung. Ich kann einem Menschen sehr deutlich sagen: „Diese Leistung reicht nicht aus.“ ohne ihm damit zu sagen: „Du reichst nicht aus.“ Genau hier beginnt für mich liebevolle Führung: Menschen ernst zu nehmen und ihren Wert anzuerkennen, ohne deshalb auf Klarheit, Verantwortung, Leistung oder notwendige Kritik zu verzichten.

5 Fragen an dich selbst

Vielleicht lohnt es sich, gelegentlich darüber nachzudenken, welchen Einfluss Leistung, Anerkennung und die Erwartungen anderer auf unseren eigenen Selbstwert haben:

  1. Wovon mache ich meinen eigenen Wert abhängig?
  2. Was passiert mit mir, wenn ich scheitere oder kritisiert werde?
  3. Behandle ich mich selbst so, wie ich einen Menschen behandeln würde, den ich liebe?
  4. Trenne ich bei anderen Menschen ausreichend zwischen Person, Verhalten und Leistung?
  5. Was müsste ich nicht mehr beweisen, wenn ich davon überzeugt wäre, bereits wertvoll zu sein?

Gerade die letzte Frage kann ziemlich unbequem werden.

Wenn „Du bist wertvoll“ allein nicht reicht

Es ist leicht, einem Menschen zu sagen: „Du bist wertvoll.“ Sehr viel schwieriger kann es sein, das für sich selbst zu empfinden. Selbstzweifel, starke Selbstkritik, Versagensängste, Leistungsdruck, Schwierigkeiten mit eigenen Grenzen oder das permanente Bedürfnis nach Anerkennung können sehr belastend werden. Und manchmal hilft dann auch der schönste Motivationssatz nicht weiter. Dann kann es sinnvoll sein, genauer hinzusehen.

In meiner psychologischen Beratung können wir solche persönlichen Themen vertraulich betrachten, Zusammenhänge reflektieren und gemeinsam individuelle Handlungsmöglichkeiten entwickeln. Denn vielleicht müssen wir nicht lernen, immer stärker, erfolgreicher oder selbstbewusster zu werden. Vielleicht müssen wir manchmal lernen, unseren eigenen Wert nicht permanent davon abhängig zu machen.

Du bist wertvoll.
Nicht erst, wenn du dein nächstes Ziel erreicht hast.
Nicht, weil du einen bestimmten Titel trägst.
Nicht, weil andere Menschen dich bewundern.
Und auch nicht nur dann, wenn du gerade besonders stark bist.
Du bist wertvoll. Punkt.


Headerfoto: Terry Vlisidis / Unsplash

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.

Virtual Reality und Augmented Reality laufen seit Jahren irgendwie im Hintergrund der Medienberichterstattung mit.

Virtual Reality und Augmented Reality

Virtual Reality und Augmented Reality laufen seit Jahren irgendwie im Hintergrund der Medienberichterstattung mit. Handelt es sich bei den kryptischen Abkürzungen um Trends oder ist mehr dahinter? Wer treibt die Entwicklung von VR und AR voran und wie wirken sie sich auf die klassische Kommunikation aus? Der kurze Einblick in ganz reale virtuelle Welten.


Ist das schon Wandel, oder kann das weg? Trends tauchen auf, sorgen für Hypes und sind oft nach kurzer Zeit wieder verschwunden und vergessen. So mancher Trend entpuppt sich als neuer Wein in alten Schläuchen. Verpackt in großartig klingende Anglizismen hören sich diese nach etwas ganz Neuem an, beschreiben jedoch Herausforderungen, mit denen wir uns zum Teil schon seit Jahrzehnten herumschlagen. Um zwei dieser Trends soll es hier gehen. Trends, welche die Kommunikation nachhaltig verändern können und weiter verändern werden.

Gekommen, um zu bleiben

VR und AR haben unser Medien-Konsumverhalten nachhaltig verändert. Unternehmen wie Meta entwickeln virtuelle Welten und Second Life kündigte vor kurzem ein Revival an. Gemäß einer Studie setzen bereits 40,3 Prozent der deutschen Unternehmen VR und AR ein und weitere 32,8 Prozent planen dies in naher Zukunft*. Alphabet, Microsoft, Samsung und Apple steigen auf Seiten der Hardware verstärkt in den Markt ein. Die Entwicklung des VR- und AR-Marktes der letzten Jahre zeigt, dass wir es hier nicht mehr mit einem Trend zu tun haben. Den Einfluss dieser Technik erfolgt in vielen Bereichen:

  • Smart Homes lassen sich in virtuellen Welten effizient planen und entwickeln.
  • In der Industrie werden sowohl VR als auch AR zur Entwicklung und Reparatur von Maschinen verwendet.
  • In der Kommunikationstechnologie kommen sowohl VR als auch AR immer mehr zum Einsatz, sei es in der Entwicklung von Datenströmen oder in der Visualisierung von technischen Features.
  • Von KI gesteuerte und zum Teil sehr realistische Chatbots ersetzen jetzt schon den einen oder anderen Call-Center-Agenten an den Touchpoints zum Kunden.
  • Schon jetzt arbeiten viele Marken und Stores (z.B. LEGO) mit AR-Features auf ihren Verpackungen und lassen diese lebendig werden. Ähnliches passiert mit AR-Spiegeln in Bekleidungsgeschäften oder der virtuellen Brille beim Online-Brillenhändler.
  • Die Medizin setzt seit längerem auf VR und AR, wenn es um komplexe Operationen oder um die Ausbildung und Trainings schwieriger Abläufe am Patienten geht.
  • In Bereich der Unterhaltung sind VR und AR durch die interaktive Einbindung des Users extrem beliebt und nicht mehr wegzudenken.

Die immer bessere Abdeckung mit starken Datennetzen in der Fläche und die immer stärker werdenden Devices potenzieren den Effekt zusätzlich. Virtuelle Welten in Echtzeit zu erleben und in Augmented Realities mit seiner Umgebung auf ganz neue Art und Weise zu interagieren, funktioniert mittlerweile in den meisten Regionen ruckelfrei. AR und VR so flüssig erleben zu können, sorgt für eine steigende Akzeptanz für das Thema.

Virtuelle Kommunikation in der Unternehmenskommunikation

Doch wie können Unternehmen VR und AR zur innovativen Kommunikation sowohl nach außen als auch nach innen nutzen? Kunden, Dienstleister, Partner und Mitarbeiter lassen sich mit AR und VR auf sehr kreative Art in den unterschiedlichen Awareness-Phasen abholen:

  • Mitarbeiter:innen können in virtuellen Räumen zu Veranstaltungen eingeladen werden. Anstatt zu einer „normalen“ Betriebsversammlung könnte man mit den Mitarbeitern gemeinsam ein virtuelles Abenteuer erleben und die ansonsten langweiligen Inhalte auf spielerische Art und Weise vermitteln.
  • In Unternehmen könnten Informationen und Daten in AR-Points verteilt werden und die Mitarbeitenden könnten diese mit ihren Handys einsammeln und Boni freischalten. Eine spielerische Art, um komplexe Prozesse oder geschichtliche Hintergründe des Unternehmens zu vermitteln.
  • In Zeiten von Homeoffice können virtuelle Onboarding-Konzepte dafür sorgen, dass die Employee Experience ab Tag eins eine positive ist.
  • Die Presse kann auf eine virtuelle Reise mitgenommen werden, wo ich z.B. Produkte so erklären kann, wie es bisher nicht möglich war. Eine gemeinsame Führung durch ein Hörgerät inklusive Besuch des menschlichen Innenohres? Bitte schön! Ein gemeinsamer Flug durch eine Stromtrasse in Highspeed inklusive kurzen Haltestellen an den neuralen Punkten? Eine kreative Art, um komplexe und meist trockene Inhalte zu vermitteln.

VR und AR bieten uns als Kreative die einzigartige Möglichkeit und Chance, um Inhalte auf spannende, emotionale und unterhaltsame Weise erlebbar zu machen. Als Kommunikations-Profis macht es deshalb Sinn, einen ganzheitlichen Ansatz bei der Entwicklung von Kommunikationsstrategien für Unternehmen zu nutzen. Weg vom reinen Text, hin zum ganzheitlich erlebbaren Ansatz von Kommunikation.

VR und AR sollten dabei jedoch nie aufgesetzt und erzwungen sein. Sie müssen im Kontext der anderen Kommunikationskanäle zur DNA des jeweiligen Unternehmens passen. Bei technologieaffinen und kreativen Unternehmen können VR und AR Chancen und Möglichkeiten eröffnen, zusätzliche Zielgruppen anzusprechen. Unsere Aufgabe ist es, für das Unternehmen die bestmögliche kommunikative Lösung zu entwickeln.

Kurzerklärung: Der Unterschied zwischen VR und AR

Virtual Reality (VR) ermöglicht es den Usern, eine virtuelle 360 Grad Welt zu erleben, diese von allen Seiten zu betrachten, sich in ihr zu bewegen und auch mit dieser zu interagieren.

Augmented Reality (AR), wörtlich „erweiterte Realität“, ist eine digitale Technik, bei der die Realität – also alle Dinge, die man gerade sieht – mit zusätzlichen Informationen in Form von Texten, Grafiken, Animationen, Videos, statischen oder bewegten 3D-Objekten ergänzt wird.

(Quelle: Magic Holo / Headerbild: Sara Kurig / Unsplash)

* Studie Augmented & Virtual Reality | Herausgegeben von IDG Business Media GmbH und PTC Parametric Technology GmbH.


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