Krisenmanagement, Krisenkommunikation und Führen in Krisen

Krisen stellen Unternehmen vor Entscheidungen, auf die es selten eine perfekte Antwort gibt

Alles gut… und plötzlich steht der Alltag Kopf:

• Ein Cyberangriff auf Ihre Server und die Hacker erpressen Sie
• Das Geld ist weg und plötzlich stehen Sie vor erheblichen wirtschaftlichen Schwierigkeiten.
• Ein schwerer Unfall in der Produktion. Mitarbeitende sind zu Schaden gekommen.
• Öffentliche Vorwürfe aufgrund eines angeblichen Fehlverhaltens Ihrer Führungskräfte.
• Personalabbau aufgrund einer Übernahme.
• Ein Datenleck und sensible Kundendaten wurden geleakt.
• Ein Shitstorm baut sich auf Social Media gegen Sie auf.
• Der plötzliche Ausfall wichtiger Personen bringt das Unternehmen ins Wanken.
• Testberichte in der Presse über Produktionsfehler und Qualitätsmängel.
• Behauptungen, Falschmeldungen und Deep Fakes in den Medien, die Ihnen schaden.

Krisen können völlig unterschiedlich beginnen. Was sie meistens verbindet: Gewohnte Routinen reichen plötzlich nicht mehr aus. Informationen fehlen. Der Zeitdruck steigt. Entscheidungen haben weitreichende Folgen. Die Kommunikation wird schwieriger – und gleichzeitig wichtiger.

Genau hierbei kann ich Sie unterstützen: Wie bleiben Unternehmen und Führungskräfte in solchen Momenten handlungsfähig, wenn um Sie herum das Chaos übernimmt?

Auf dieser Seite erfahren Sie, was und wie Krisen sind, wie Sie damit umgehen können und wie mein psychologisch fundierter Ansatz Ihnen helfen wird. Dabei lernen Sie die drei Fundamente des erfolgreichen Krisenmanagements:

• KRISENVORBEREITUNG > Mehr dazu erfahren
• FÜHRUNG IN KRISEN > Mehr dazu erfahren
• STRATEGISCHE KRISENKOMMUNIKATION > Mehr dazu erfahren

---

Ihre Krise ist akut? Es brennt jetzt?

---

Woran erkennt man eine Krise?

Nicht jedes Problem ist sofort eine Krise. Unternehmen lösen jeden Tag Probleme. Ein Kunde beschwert sich. Ein Projekt verzögert sich. Eine Führungskraft fällt aus. Ein System funktioniert nicht. Ein Mitarbeiter macht einen Fehler. Dafür gibt es Prozesse, Zuständigkeiten und Routinen.

Eine Krise beginnt dort, wo diese normalen Routinen nicht mehr ausreichen oder zentrale Ziele, Werte, Strukturen, Sicherheit oder Handlungsfähigkeit ernsthaft bedroht sind. 10 typische Warnsignale einer Unternehmenskrise:

• Massiver Zeitdruck: Entscheidungen müssen zeitnah getroffen werden, obwohl noch wichtige Informationen fehlen.
• Die möglichen Folgen sind erheblich: Menschen, Geschäftsbetrieb, Reputation, Finanzen, Kundenbeziehungen oder die Zukunft des Unternehmens können betroffen sein.
• Die üblichen Prozesse funktionieren nicht mehr: Normale Zuständigkeiten und Entscheidungswege sind zu langsam, ungeeignet oder plötzlich unklar.
• Niemand hat ein vollständiges Lagebild: Informationen fehlen, widersprechen sich oder verändern sich laufend.
• Immer mehr Personen wollen gleichzeitig Antworten: Mitarbeitende, Kunden, Geschäftspartner, Behörden, Medien oder Öffentlichkeit stellen plötzlich Fragen und wollen Antworten.
• Gerüchte beginnen, Fakten zu ersetzen: Wo gesicherte Informationen fehlen, entstehen Vermutungen und eigene Erklärungen.
• Die Situation wird emotional: Angst, Ärger, Schuldzuweisungen, Überforderung oder Aktionismus beeinflussen Entscheidungen und Zusammenarbeit.
• Das Unternehmen verliert Kontrolle über die Kommunikation: Informationen gelangen nach außen, Social-Media-Diskussionen entwickeln Eigendynamik oder andere Akteure bestimmen die öffentliche Darstellung.
• Vertrauen steht auf dem Spiel: Mitarbeitende, Kunden, Partner oder Öffentlichkeit beginnen nicht nur die Situation, sondern auch die Glaubwürdigkeit des Unternehmens infrage zu stellen.
• Eine falsche Entscheidung kann jetzt die Lage deutlich verschärfen: Kommunikation und Entscheidungen haben plötzlich Konsequenzen, die sich nur schwer oder gar nicht zurücknehmen lassen.

Eine Unternehmenskrise kann wirtschaftliche, technische, personelle, rechtliche oder kommunikative Ursachen haben. Häufig greifen mehrere Ebenen ineinander.

• Ein Cyberangriff ist zunächst nur ein technischer Sicherheitsvorfall. Wenn Systeme ausfallen, Kundendaten betroffen sind, Mitarbeitende nicht arbeiten können, Medien berichten und Kunden Antworten verlangen, wird daraus schnell eine Unternehmens- und Kommunikationskrise.
• Ein Fehlverhalten einer Führungskraft kann zunächst ein internes Personalthema sein. Werden Vorwürfe öffentlich, melden sich weitere Betroffene, fragen Journalisten nach und gerät die Glaubwürdigkeit der Unternehmensführung unter Druck, verändert sich die Lage grundlegend.

Entscheidend ist deshalb nicht, wie eine Situation bezeichnet wird. Entscheidend ist, was sie mit der Handlungsfähigkeit des Unternehmens und den betroffenen Menschen macht.

Eine Krise beginnt nicht erst, wenn die Presse vor der Tür steht. Wer eine Krise erst dann erkennt, wenn sie öffentlich sichtbar wird, erkennt sie möglicherweise zu spät.

Ein Problem können Sie mit vorhandenen Routinen bearbeiten. Eine Krise zwingt Sie möglicherweise dazu, Prioritäten, Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kommunikation innerhalb kürzester Zeit neu zu organisieren. Treffen mehrere Warnsignale gleichzeitig zu, ist die entscheidende Frage deshalb nicht mehr: „Bekommen wir das irgendwie gelöst?“ Sondern: „Sind wir noch im normalen Betriebsmodus oder müssen wir jetzt in den Krisenmodus wechseln?“

---

Wie wahrscheinlich ist eine Krise für Ihr Unternehmen?

Krisen sind kein Ausnahmezustand, den man einfach für unwahrscheinlich erklären kann. Cyberangriffe. Lieferkettenprobleme. Wirtschaftliche Verwerfungen. Fehlverhalten. Arbeitsunfälle. Datenlecks. Produktrückrufe. Öffentliche Vorwürfe. Desinformation. Shitstorms. Politische Konflikte. Technische Ausfälle. Welche Krise ein Unternehmen treffen wird, lässt sich kaum seriös vorhersagen. Dass Unternehmen jedoch mit erheblichen Risiken umgehen lernen sollten, steht jedoch außer Frage. Doch wie sieht die Realität aus?

Weniger als 60% sind ausreichend vorbereitet und nur 6% sehen sich gut aufgestellt

Die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Unternehmen irgendwann einmal von einer Krise betroffen ist, ist extrem hoch. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie darauf nicht vorbereitet sind, ebenfalls. Krisenvorbereitung bedeutet deshalb nicht, jede denkbare Krise vorherzusagen. Das ist unmöglich. Es bedeutet für Sie, zeitnah Strukturen zu schaffen, die auch dann funktionieren, wenn etwas passiert, das niemand auf dem Jahresplan hatte.

---

Wie reagieren Menschen auf Krisen?

Meistens mit Angst, da dies unser evolutionshistorisch stärkster Impuls auf eine Krise ist. Angst hingegen erzeugt dre Grundreaktionen, die bei jedem Menschen anders sein können: Erstarrung, Flucht und Verteidigung.

In Ihrem Krisenhandbuch klingt bestimmt alles rational. Menschen unter Druck sind jedoch selten rational. Eine Krise bedroht häufig Dinge, die Menschen Sicherheit geben: den Arbeitsplatz, die wirtschaftliche Existenz, Gesundheit, Zugehörigkeit, Reputation, vertraute Abläufe oder die Erwartung, die eigene Zukunft zumindest einigermaßen kontrollieren zu können.

Gleichzeitig fehlen ausgerechnet jetzt oft Informationen. Das erzeugt Stress. Und Stress verändert Verhalten. Menschen konzentrieren sich nun stärker auf das, was unmittelbar bedrohlich erscheint. Andere Informationen werden leichter übersehen. Krisenbedingte Unsicherheit erzeugt das Bedürfnis nach Erklärungen. Wenn belastbare Informationen fehlen, verschwindet das Informationsbedürfnis nicht. Menschen versuchen dann, die Lücken selbst zu schließen. Gerüchte und Spekulationen entstehen deshalb nicht unbedingt, weil Mitarbeitende irrational sind. Sie entstehen auch, weil Menschen versuchen, eine unklare Situation verständlich zu machen.

Menschen reagieren auf Krisen völlig unterschiedlich

• Manche werden hektisch und wollen sofort handeln.
• Andere ziehen sich zurück.
• Manche reagieren mit Widerstand und Ablehnung.
• Manche stellen immer wieder dieselben Fragen.
• Andere wirken auffallend ruhig.
• Manche brechen emotional zusammen oder kommen psychisch an ihre Grenzen.
• Manche bleiben äußerlich ruhig und gelassen.
• Es kann zu Angst, Ärger, Misstrauen, Widerstand, Aktionismus oder Erstarrung kommen.

Die eine typische Krisenreaktion gibt es nicht. Daher können Entscheidungen schwieriger werden. Hoher Stress, Zeitdruck und fehlende Informationen sind keine guten Voraussetzungen für differenziertes Denken. Genau deshalb brauchen Organisationen in einer Krise klare Strukturen, Prioritäten und Entscheidungswege.

In einer Krise gehört Vertrauen zu den wichtigsten Gütern, die es zu schützen gilt. In normalen Zeiten kann eine missverständliche Formulierung schnell vergessen sein. In einer Krise wird von den Betroffenen und Beobachtenden jedoch sehr genau beobachtet: Wer informiert uns? Wer übernimmt Verantwortung? Was wird verschwiegen? Stimmt das, was heute gesagt wird, noch mit dem überein, was gestern gesagt wurde? Werden Entscheidungen erklärt? Werden Menschen ernst genommen?

Wer menschliche Reaktionen in einer Krise nur als störend, emotional oder unprofessionell abtut, übersieht einen wesentlichen Teil der Krise.

---

Was benötigen Betroffene in einer Krise?

Betroffene, Mitarbeitende oder besorgte Menschen benötigen selten Durchhalteparolen. Sie brauchen Führung.

Führungskräfte müssen jedoch in einer Krise nicht auf jede Frage sofort eine Antwort haben. Sie sollten aber unterscheiden können zwischen dem, was bekannt ist, dem, was noch unklar ist, und dem, was lediglich vermutet wird. Menschen brauchen jetzt vor allem:

• Klarheit – Was wissen wir? Fakten müssen von Annahmen und Gerüchten getrennt werden.
• Ehrlichkeit – Was wissen wir noch nicht? „Das wissen wir derzeit nicht“ kann eine professionelle Antwort sein. Eine erfundene Sicherheit ist keine.
• Prioritäten – Was ist jetzt wichtig? In einer Krise kann nicht alles gleichzeitig höchste Priorität haben.
• Verlässlichkeit – Wann erfahren wir mehr? Wenn noch keine neuen Informationen vorliegen, kann zumindest klar sein, wann das nächste Update erfolgt.
• Verantwortung – Wer entscheidet? Unklare Zuständigkeiten kosten in einer Krise Zeit und schaffen zusätzliche Unsicherheit.
• Handlungsspielraum – Was können Mitarbeitende jetzt konkret tun? Handlungsfähigkeit kann ein wichtiges Gegengewicht zu erlebtem Kontrollverlust sein.
• Fairness – Gelten unsere Werte auch jetzt noch? Krisen sind ein schlechter Zeitpunkt, um Regeln willkürlich auszulegen oder Menschen unterschiedlich zu behandeln.

Führung in einer Krise bedeutet nicht, Sicherheit zu versprechen, die niemand garantieren kann. Sie bedeutet, auch unter Unsicherheit berechenbar, klar und ansprechbar zu bleiben.

---

Wie funktioniert erfolgreiche Krisenkommunikation?

Wenn Sie nicht kommunizieren, kommunizieren andere für Sie. Paul Watzlawick, einer der populärsten Theoretiker der menschlichen Kommunikation hat das in seinem ersten von fünf Axiomen perfekt zusammengefasst:

Man kann nicht nicht kommunizieren!

Mitarbeitende sprechen miteinander. Kunden fragen nach. Journalisten recherchieren. Screenshots werden weitergeleitet. Social-Media-Nutzer kommentieren. Betroffene erzählen ihre Geschichte. Ihr Schweigen in einer Krise beendet die Kommunikation nicht. Es kostet Sie lediglich Einfluss auf die Kommunikation. Professionelle Krisenkommunikation muss deshalb mehrere Anforderungen gleichzeitig erfüllen.

• Schnell genug – aber nicht spekulativ. Wer zu lange wartet, überlässt anderen die Deutung der Situation. Wer zu früh ungesicherte Informationen verbreitet, schafft möglicherweise das nächste Problem.
• Transparent – aber nicht leichtfertig. Offenheit bedeutet nicht, jede interne Information sofort öffentlich zu machen. Es bedeutet, nachvollziehbar zu kommunizieren, was gesagt werden kann, was noch geklärt werden muss und wann weitere Informationen folgen.
• Verständlich – nicht in Unternehmenssprache. Eine Krise ist kein guter Zeitpunkt für Sätze, die erst drei Personen aus Kommunikation, Recht und Vorstand entschlüsseln müssen. Menschen müssen verstehen, was passiert ist und was es für sie bedeutet.
• Konsistent. Geschäftsführung, Führungskräfte, Pressestelle, Kundenservice und Social-Media-Team dürfen nicht fünf unterschiedliche Versionen derselben Situation verbreiten.
• Adressatengerecht. Mitarbeitende brauchen möglicherweise andere Informationen als Kunden, Behörden, Geschäftspartner oder Journalisten. Die Fakten dürfen sich dabei nicht widersprechen.
• Menschlich. Wenn Menschen geschädigt, verunsichert oder betroffen sind, reicht eine juristisch makellose Erklärung allein möglicherweise nicht aus. Verantwortung, Empathie und Respekt gehören ebenfalls zur Kommunikation.
• Und glaubwürdig. Wer etwas nicht weiß, sollte nicht so tun, als wüsste er es. Wer einen Fehler gemacht hat, sollte nicht versuchen, ihn sprachlich verschwinden zu lassen. Wer Verantwortung trägt, sollte sich nicht hinter Formulierungen verstecken.

Gute Krisenkommunikation kann eine Krise nicht ungeschehen machen. Schlechte Kommunikation kann sie aber erheblich verschärfen.

---

Wie können Sie sich auf eine Unternehmenskrise vorbereiten?

Die Krise können Sie nicht planen. Ihre Reaktion darauf schon.

Ein Hacker wird Ihnen keinen freundlichen Reminder schicken. Ein Shitstorm hält sich nicht an Geschäftszeiten. Ein Journalist wartet mit einer kritischen Veröffentlichung nicht darauf, bis Ihre Geschäftsführung aus dem Urlaub zurück ist. Und ein schwerwiegender Fehler wird nicht automatisch an dem Tag entdeckt, an dem alle Verantwortlichen im Büro sitzen. Deshalb beginnt Krisenvorbereitung mit unangenehmen Fragen.

• Wer entscheidet? Wer darf im Krisenfall welche Entscheidungen treffen? Und wer übernimmt, wenn diese Person nicht erreichbar ist?
• Wer gehört in den Krisenstab? Geschäftsführung? Kommunikation? IT? HR? Recht? Datenschutz? Arbeitssicherheit? Das hängt von der Krise ab. Die grundsätzliche Struktur sollte nicht erst diskutiert werden, wenn es bereits brennt.
• Wer kommuniziert? Wer spricht intern? Wer mit Kunden? Wer mit Medien? Wer beantwortet Social-Media-Kommentare? Wer darf überhaupt öffentlich Stellung nehmen?
• Wie erreichen wir die richtigen Personen? Sind aktuelle Telefonnummern, private Notfallkontakte, externe Dienstleister und Ansprechpartner verfügbar? Auch dann, wenn die IT gerade nicht funktioniert?
• Wer besitzt die notwendigen Zugänge? Social-Media-Accounts, Website, Newsletter, Presseverteiler, Cloudsysteme und andere Kommunikationskanäle müssen auch im Krisenfall erreichbar sein. Ein Passwort im ausgefallenen Unternehmensnetzwerk hilft niemandem.
• Welche Freigaben brauchen wir? Wenn eine Stellungnahme durch sieben Hierarchieebenen muss, bevor sie veröffentlicht werden darf, ist dieser Prozess möglicherweise nicht krisentauglich.
• Welche Szenarien haben wir durchgespielt? Cyberangriff. Datenleck. Schwerer Unfall. Öffentliche Vorwürfe. Produktrückruf. Shitstorm. Ausfall zentraler Systeme. Plötzlicher Verlust einer Schlüsselperson. Nicht um für jedes Szenario einen hundertseitigen Plan zu schreiben. Sondern um zu prüfen, ob Verantwortlichkeiten und Prozesse unter Druck tatsächlich funktionieren.
• Und wo steht das alles? Kontakte. Zuständigkeiten. Entscheidungswege. Kommunikationsabläufe. Checklisten. Zugänge. Vorlagen. externe Ansprechpartner. Digital verfügbar – und für zentrale Informationen gegebenenfalls auch unabhängig von den Systemen, die in einer Krise ausfallen können.

Ein Krisenhandbuch, das im Ernstfall niemand findet oder öffnen kann, hat nichts mit Krisenmanagement zu tun.

---

Was bedeutet liebevolle Führung in einer Krisensituation?

Liebevolle Führung heißt nicht, dass plötzlich alles Friede, Freude, Eierkuchen sein muss. In einer Krise müssen Führungskräfte Entscheidungen treffen, die Menschen belasten können. Budgets werden gekürzt. Projekte gestoppt. Arbeitsweisen verändert. Leistung muss trotz schwieriger Bedingungen erbracht werden. Fehler müssen angesprochen werden. Grenzen müssen gesetzt werden. Im schlimmsten Fall stehen Arbeitsplätze oder die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel.

Liebevolle Führung verhindert diese Entscheidungen nicht. Sie verändert, wie wir sie treffen und wie wir dabei mit Menschen umgehen.

• Klar sein, ohne Menschen kleinzumachen – Eine schlechte Nachricht wird nicht besser, wenn man sie in Unternehmenssprache verpackt. Menschen verdienen Klarheit – gerade dann, wenn die Wahrheit unangenehm ist.
• Empathie zeigen, ohne Verantwortung abzugeben – Zu verstehen, warum jemand Angst hat, wütend wird oder Widerstand zeigt, bedeutet nicht, jede Reaktion akzeptieren zu müssen. Führung bleibt Führung.
• Leistung einfordern, ohne die Situation zu ignorieren – Auch in Krisen müssen Unternehmen funktionieren. Aber es macht einen Unterschied, ob Führungskräfte Belastungen wahrnehmen und realistische Prioritäten setzen – oder so tun, als wäre nichts passiert.
• Entscheidungen erklären, ohne sie schönzureden – Nicht jede Entscheidung wird Zustimmung finden. Aber Menschen können eher mit schwierigen Entscheidungen umgehen, wenn sie nachvollziehen können, warum sie getroffen wurden und nach welchen Kriterien entschieden wurde.
• Keine Versprechen machen, die niemand halten kann – „Es wird schon alles gut“ schafft keine Sicherheit. Verlässlicher ist: Das wissen wir. Das wissen wir noch nicht. Das tun wir jetzt. Und dann sprechen wir wieder mit Ihnen.
• Menschenwürde ist keine Option – Zeitdruck, wirtschaftlicher Druck und öffentliche Kritik setzen Werte nicht außer Kraft. Keine Demütigung. Keine Manipulation. Keine Schuldigen suchen, nur damit jemand präsentiert werden kann. Keine Menschen als Kollateralschaden behandeln.

Liebevolle Führung zeigt sich nicht dann, wenn alles gut läuft. Sie zeigt sich bei den Entscheidungen, bei denen Menschlichkeit etwas kostet.

---

Die Krise ist da! Was jetzt?

Erst stabilisieren. Dann optimieren. Wenn eine Krise läuft, ist nicht der Moment für den perfekten Strategieprozess. Jetzt muss geklärt werden, was passiert ist, wer entscheidet, was zuerst getan werden muss und wer mit wem kommuniziert.

1. Lage klären – Was wissen wir wirklich? Fakten sammeln. Quellen prüfen. Annahmen kennzeichnen. Widersprüche sichtbar machen. Nicht das plausibelste Szenario vorschnell zur Wahrheit erklären.

2. Verantwortung festlegen – Wer führt durch die Krise? Entscheidungsverantwortung muss klar sein. Ebenso Stellvertretungen und Zuständigkeiten für einzelne Bereiche. Eine Krise ist kein guter Zeitpunkt für Zuständigkeits-Pingpong.

3. Prioritäten setzen – Was muss jetzt passieren – und was kann warten? Menschen schützen? Systeme sichern? Behörden informieren? Mitarbeitende erreichen? Kunden informieren? Presseanfragen beantworten? Nicht alles ist gleich dringend.

4. Kommunikation strukturieren – Wer muss was wissen – und wann? Interne und externe Kommunikation müssen koordiniert werden. Festlegen, wer kommuniziert, welche Informationen belastbar sind, welche freigegeben werden können und wann das nächste Update erfolgt.

5. Betroffene Menschen in den Blick nehmen – Wer trägt gerade die unmittelbaren Folgen? Mitarbeitende. Kunden. Angehörige. Geschäftspartner. Führungskräfte. Eine Krise ist kein abstrakter Vorgang auf einem Lageboard.

6. Entscheiden – Auch wenn noch nicht alle Informationen vorliegen. Auf vollständige Sicherheit zu warten kann genauso falsch sein wie vorschnell zu handeln. Entscheidungen müssen auf Grundlage der aktuell belastbarsten Informationen getroffen und bei neuen Erkenntnissen korrigiert werden können.

7. Wirkung beobachten und nachsteuern – Was passiert nach unserer Entscheidung? Wie reagieren Mitarbeitende? Kunden? Medien? Öffentlichkeit? Behörden? Hat unsere Kommunikation Fragen beantwortet – oder neue erzeugt? Krisen entwickeln sich. Deshalb muss sich auch die Reaktion des Unternehmens entwickeln können.

---

Wie ich in Krisen arbeite – Erst verstehen, dann handeln!

In Krisen gibt es selten perfekte Informationen, perfekte Entscheidungen oder perfekte Lösungen. Es gibt aber eine Menge vermeidbarer Fehler. Deshalb arbeite ich nicht mit einer Standardlösung, die unabhängig von Unternehmen, Menschen und Situation aus der Schublade gezogen wird.

Schritt 1: Fakten von Annahmen trennen. Diese Trennung klingt banal. Unter Druck ist sie es nicht.

• Was wissen wir?
• Was vermuten wir?
• Was behaupten andere?
• Was können wir überprüfen?
• Was müssen wir jetzt noch nicht wissen?

Schritt 2: Menschen und Organisation gleichzeitig betrachten. Krisen lassen sich nicht nur auf einer Ebene bearbeiten.

• Eine Entscheidung kann wirtschaftlich notwendig und trotzdem kommunikativ katastrophal umgesetzt sein.
• Eine Botschaft kann juristisch korrekt sein und bei Mitarbeitenden trotzdem massiven Vertrauensverlust auslösen.
• Eine empathische Reaktion kann menschlich richtig wirken und gleichzeitig notwendige Entscheidungen verhindern.

Schritt 3: Komplexität reduzieren

In einer Krise kommen schnell zwanzig Themen gleichzeitig auf den Tisch. Dann müssen wir unterscheiden: Was ist kritisch? Was ist dringend? Was ist wichtig? Und was kann warten? Wenn alles Priorität hat, hat nichts Priorität.

Schritt 4: Handlungsfähigkeit herstellen

Ich erstelle Ihnen im Ernstfall kein 80-seitiges Konzept, das fertig ist, wenn die Krise vorbei ist. Wir arbeiten sofort und direkt an dem, was jetzt gebraucht wird:

• Lagebild. Prioritäten. Entscheidungen. Verantwortlichkeiten. Botschaften. Kommunikation. Nächste Schritte.
• Keine Sicherheit vorspielen. Eine Krise wird nicht professioneller, nur weil jemand besonders souverän klingt.
• Wenn etwas noch nicht bekannt ist, benennen wir das.
• Wenn sich eine Einschätzung ändert, korrigieren wir sie.

Glaubwürdigkeit entsteht nicht dadurch, immer recht zu haben. Sondern auch dadurch, sauber mit dem umzugehen, was man noch nicht weiß.

Schritt 5: Wirkung beobachten

Eine Entscheidung ist getroffen. Eine Pressemitteilung verschickt. Ein Mitarbeitergespräch geführt. Ein Statement veröffentlicht. Damit ist die Arbeit nicht beendet. Was hat es ausgelöst? Genau hinschauen. Neu bewerten. Nachsteuern.

Warum ich?

Weil eine Krise mehr ist als ein Kommunikationsproblem. In einer Unternehmenskrise treffen Kommunikation, Psychologie, Führung, wirtschaftliche Interessen und menschliches Verhalten aufeinander. Genau an diesen Schnittstellen arbeite ich.

• Kommunikation – Ich beschäftige mich seit vielen Jahren professionell mit Unternehmenskommunikation, Medien, Social Media und der Frage, wie Botschaften bei Menschen tatsächlich ankommen. In einer Krise reicht es nicht, etwas korrekt zu formulieren. Entscheidend ist auch, was Menschen verstehen, glauben und daraus machen.
• Psychologie – Krisen verändern menschliches Verhalten. Stress, Angst, Kontrollverlust, Unsicherheit und Gruppendynamiken beeinflussen Mitarbeitende ebenso wie Führungskräfte. Mein Hintergrund und Ausbildung als zertifizierter psychologischer Berater helfen mir, diese Ebene nicht als Nebensache zu behandeln.
• Führung – Eine Krise wird nicht allein von einer Kommunikationsabteilung bewältigt. Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen, Orientierung geben, schwierige Gespräche führen und Verantwortung übernehmen – häufig während sie selbst unter erheblichem Druck stehen. Genau mit diesen Situationen beschäftige ich mich in meiner Arbeit mit Führungskräften und Unternehmen.
• Krisenerfahrung – Ich berate und begleite Organisationen in anspruchsvollen Kommunikationssituationen und beschäftige mich intensiv mit Krisenvorbereitung, Krisenkommunikation und Führung unter Unsicherheit. Dabei geht es mir nicht darum, Krisen größer zu machen, als sie sind. Es geht darum, sie auch nicht kleiner zu reden.
• Hohe Expertise – In meinem Fachbuch „Liebe als Führungskompetenz – Mitarbeitende in Krisen stärken und Halt geben“ beschäftige ich mich ausführlich damit, was Krisen mit Menschen und Organisationen machen und wie Führungskräfte auch unter Unsicherheit handlungsfähig bleiben können.

Und wenn es ernst wird? Dann brauche ich keine Bühne und keine großen Worte. Ich brauche belastbare Informationen, klare Ansprechpartner und die Bereitschaft, auch unangenehme Fragen zu stellen.

Referenzen: Vor allem in der Krisenkommunikation kommt es auf Vertrauen, Diskretion und Diplomatie an. Deshalb kann und werde ich natürlich keine Referenzen nennen. Die Situationen, in denen ich gearbeitet habe, reichen von kritischer Presseberichterstattung, Produkttests und Qualitätsproblemen über Social-Media-Krisen und urheberrechtliche Konflikte bis zu öffentlichem Fehlverhalten und strafrechtlich relevanten Vorwürfen gegen Einzelpersonen. Namen und Details dieser Mandate bleiben selbstverständllich vertraulich.

Im Bereich der Krisenvorbereitung, also Unternehmen, die nicht direkt von einer Krise betroffen sind und sich jedoch darauf vorbereiten möchten, kann ich die Bundeswehr nennen, deren Offiziere ich in einer Weiterbildung in den Themen Projektkommunikation und auch Krisenkommunikation über einige Jahre schulen durfte. Im Bereich der Workshops konnte ich auch unter anderem mit Bayern Handwerk International arbeiten. Eines der für mich persönlichsten Schulungserlebnisse war jedoch der Workshop mit ICT (International Campaign for Tibet), eine Schulung auf Englisch, bei der ich die Nichte des Dalai Lama kennenlernen und mit ihr zusammenarbeiten durfte.

---

Welche Unterstützung benötigen Sie von mir?

Krise ist nicht gleich Krise. Und vor, während und nach der Krise gibt es ebenfalls unterschiedliche Bedürfnisse. Deshalb biete ich Ihnen unterschiedliche Arten der Unterstützung an:

01 | Sie möchten sich und Ihr Team auf Krisensituationen vorbereiten?

Sie wollen vorbereitet sein, bevor es ernst wird. Wer entscheidet? Wer kommuniziert? Wer gehört in den Krisenstab? Wo liegen Zugänge und Kontaktdaten? Was passiert außerhalb der Geschäftszeiten? Funktionieren Ihre Prozesse auch dann, wenn zentrale Systeme oder Personen ausfallen? Sie möchten Krisenszenarien durchspielen. Rollen verteilen. Prozesse festlegen. Abläufe definieren. Das lässt sich vorher klären.

02 | Sie möchten sich oder Ihre Führungskräfte fit für Krisenführung machen?

Ihre Führungskräfte müssen Menschen durch Unsicherheit führen. Umstrukturierung. Wirtschaftliche Schwierigkeiten. Personalabbau. Massive Veränderungen. Eine externe Krise mit internen Folgen. Führungskräfte brauchen jetzt mehr als Kommunikationsvorlagen. Sie müssen mit Angst, Widerstand, Belastung und eigener Unsicherheit umgehen können – und trotzdem führen.

03 | Sie wollen Ihre Krisenkommunikation professionell aufstellen?

Kommunikationsstrukturen überprüfen. Verantwortlichkeiten klären. Risiken analysieren. Botschaften vorbereiten. Führungskräfte und Kommunikation besser verzahnen. Krisenszenarien festlegen. Krisenhandbücher erarbeiten. Dabei unterstütze ich Unternehmen strategisch und praktisch.

04 | Die Krise ist da und sie benötigen Unterstützung… am besten gestern?

Journalisten stellen Fragen. Ein Vorfall wird öffentlich. Social Media eskaliert. Ein Cyberangriff betrifft Kunden oder Mitarbeitende. Es muss kurzfristig entschieden werden, was intern und extern kommuniziert wird. Dann brauchen Sie keinen Workshop. Sie benötigen akute Krisenkommunikation. DISKRET | VERTRAUENSVOLL | LÖSUNGSORIENTIERT | MENSCHLICH

05 | Sie stehen selbst vor einer schwierigen Entscheidung? Einer Krise?

Ein konkreter Konflikt. Ein schwieriges Mitarbeitergespräch. Eine Entscheidung mit erheblichen Konsequenzen. Unsicherheit darüber, was jetzt richtig ist. Manchmal braucht es kein Seminar und keine große Beratung. Sondern ein vertrauliches Gegenüber, das zuhört, hinterfragt, sortiert und auch widerspricht. In diesem Fall biete ich Ihnen das Führungskräfte-Sparring 1:1 an. Auch dieses natürlich DISKRET | VERTRAUENSVOLL | LÖSUNGSORIENTIERT | MENSCHLICH

---

Häufige Fragen zu Unternehmenskrisen, Führung und Krisenkommunikation

Um die Antworten sehen zu können, klicken Sie einfach auf die jeweilige Frage.

Was ist eine Unternehmenskrise?

Eine Unternehmenskrise ist eine Situation, in der zentrale Ziele, Strukturen, Sicherheit, Reputation oder die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens ernsthaft bedroht sind und die üblichen Routinen möglicherweise nicht mehr ausreichen. Typisch sind hoher Entscheidungsdruck, Unsicherheit, unvollständige Informationen und potenziell erhebliche Folgen.

Was unterscheidet eine Krise von einem „normalen“ Problem?

Ein Problem lässt sich grundsätzlich mit vorhandenen Zuständigkeiten, Prozessen und Routinen bearbeiten. In einer Krise können genau diese Strukturen an ihre Grenzen geraten. Entscheidungen müssen schneller getroffen, Verantwortlichkeiten neu geordnet, Prioritäten verändert und Kommunikation deutlich stärker koordiniert werden.

Wie reagieren Menschen auf Krisen?

Menschen reagieren unterschiedlich. Stress und wahrgenommene Bedrohung können unter anderem Aufmerksamkeit, Informationsverarbeitung, Entscheidungsverhalten und Kommunikation beeinflussen. Manche Menschen werden hektisch oder suchen ständig neue Informationen, andere ziehen sich zurück, reagieren mit Angst, Ärger, Widerstand oder Erstarrung. Deshalb muss professionelles Krisenmanagement immer auch die menschliche Seite berücksichtigen.

Was ist Krisenkommunikation?

Krisenkommunikation bezeichnet die gezielte Steuerung aller internen und externen Informationen einer Organisation während einer existenziellen Bedrohung oder kritischen Situation. Ihr Hauptziel ist es, durch schnelle, transparente und wahrheitsgemäße Information den wirtschaftlichen oder reputationellen Schaden zu begrenzen, die eigene Handlungsfähigkeit zu sichern und das Vertrauen der Öffentlichkeit, Kunden sowie Mitarbeitenden zu erhalten oder wiederherzustellen.

Was ist für eine erfolgreiche Krisenkommunikation wichtig?

Krisenkommunikation sollte schnell, faktenbasiert, verständlich, konsistent und adressatengerecht sein. Unternehmen sollten klar unterscheiden zwischen dem, was bekannt ist, dem, was noch nicht bekannt ist, und dem, was derzeit geprüft wird. Schweigen beendet Kommunikation nicht: Fehlen belastbare Informationen, entstehen häufig Spekulationen, Gerüchte und alternative Erklärungen.

Wie können sich Unternehmen auf Krisen vorbereiten?

Unternehmen sollten vor einer Krise Verantwortlichkeiten, Krisenstab, Entscheidungswege, Kommunikationsprozesse, Stellvertretungen, Notfallkontakte und notwendige Zugänge klären. Mögliche Krisenszenarien sollten durchgespielt und zentrale Informationen so hinterlegt werden, dass sie auch beim Ausfall wichtiger Systeme verfügbar bleiben.

Wer gehört in einen Krisenstab?

Die Zusammensetzung hängt von Art und Ausmaß der Krise ab. Typischerweise können Geschäftsführung sowie Verantwortliche aus Kommunikation, Recht, Personal, IT, Datenschutz, Sicherheit oder anderen betroffenen Fachbereichen dazugehören. Entscheidend ist nicht die Größe des Krisenstabs, sondern dass die notwendigen Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse vorhanden sind.

Welche Aufgabe haben Führungskräfte in einer Krise?

Führungskräfte müssen Orientierung geben, Prioritäten klären, Entscheidungen treffen und Kommunikation ermöglichen. Gleichzeitig müssen sie wahrnehmen, wie Mitarbeitende auf Unsicherheit und Belastung reagieren. Gute Führung bedeutet dabei nicht, Antworten vorzutäuschen. Auch ein klares „Das wissen wir derzeit noch nicht“ kann Vertrauen schaffen, wenn gleichzeitig deutlich wird, was als Nächstes passiert.

Wann sollte eine externe Krisenberatung eingeschaltet werden?

Externe Unterstützung kann sinnvoll sein, wenn erhebliche wirtschaftliche, personelle oder reputative Folgen drohen, öffentlicher oder medialer Druck entsteht, interne Ressourcen überlastet sind oder Verantwortliche selbst so stark in die Situation eingebunden sind, dass eine unabhängige Perspektive fehlt.

Was kann ich bei einer akuten Krise tun?

Informationen, Beratung und Strategie zur unmittelbaren Unterstützung bei Presseanfragen, öffentlicher Kritik, Cybervorfällen, Shitstorms und anderen akuten Kommunikationskrisen finden Sie bei Daniel Elger de Castro Luís. Ich biete strategische Krisenberatung an, die diskret, vertrauensvoll, lösungsorientiert und menschlich ist. Bei einer akuten Krise gehen Sie bitte auf https://www.danielelger.de/akute-krise

(Fotos: Polizeilicht Max Fleischmann / Unsplash, Portrait-Fotoreihe Maximilian von Stromberg, Portraitfoto unten Michael Schober, Workshopfotos aus dem privaten Fotoarchiv (Genehmigung zur Veröffentlichung liegt vor), Cover Springer Verlag GmbH)

---

Ihre Anfrage zu Krisenmanagement und Krisenkommunikation