Innere Ruhe als Führungskompetenz: Führungskraft in einem Büro bei einer Achtsamkeitsübung als Symbol für innere Ruhe und Selbstführung. KI-generiertes Bild. Kommunikation

Innere Ruhe als Führungskompetenz

Warum gute Führung bei uns selbst beginnt

Führung ist einfach, wenn alles läuft. Wenn es keine Probleme gibt. Wenn die Zahlen stimmen, das Team funktioniert, Entscheidungen leichtfallen und niemand mit schlechten Nachrichten vor der Tür steht. Interessant wird Führung dann, wenn genau das nicht mehr der Fall ist.

Ein Konflikt eskaliert. Eine wichtige Mitarbeiterin fällt aus. Die Stimmung im Team kippt. Eine Veränderung verunsichert die Belegschaft. Die Geschäftsführung erwartet schnelle Ergebnisse. Oder eine Entscheidung muss getroffen werden, obwohl wesentliche Informationen fehlen.

In solchen Situationen richtet sich der Blick häufig zuerst nach außen:

  • Was müssen wir verändern?
  • Was müssen die Mitarbeitenden tun?
  • Wie bekommen wir das Problem möglichst schnell in den Griff?

Eine der wichtigsten Fragen, die Führungskräfte in diesem Augenblick jedoch häufig nicht stellen ist folgende:

Was passiert gerade in mir selbst? Was fühle ich? Wie erlebe ich die Situation?

Denn Führungskräfte geben nicht nur durch Entscheidungen und Worte Orientierung. Auch ihre Anspannung, Unsicherheit, Gereiztheit oder Ruhe wirken auf andere Menschen. Innere Ruhe ist deshalb für mich keine esoterische Vorstellung und auch kein Zustand permanenter Gelassenheit. Sie ist eine Führungskompetenz. Sie hilft uns dabei, auch dann klar, menschlich und handlungsfähig zu bleiben, wenn es schwierig wird.

Was bedeutet innere Ruhe als Führungskompetenz?

Innere Ruhe bedeutet nicht, keine Angst, Wut oder Zweifel mehr zu empfinden. Das wäre weder realistisch noch erstrebenswert. Es geht vielmehr darum, die eigenen Emotionen wahrnehmen zu können, ohne ihnen automatisch die Führung zu überlassen. Für Führungskräfte bedeutet das beispielsweise:

  • die eigene Anspannung wahrzunehmen,
  • Unsicherheit aushalten zu können,
  • nicht jedem ersten Impuls zu folgen,
  • zwischen Fakten und eigenen Interpretationen zu unterscheiden,
  • die eigenen Fehler und Grenzen zu akzeptieren,
  • Emotionen zu regulieren, statt sie lediglich zu unterdrücken,
  • und auch unter Druck bewusst entscheiden zu können.

Was bedeutet innere Ruhe in der Führung?

Innere Ruhe beschreibt die Fähigkeit einer Führungskraft, auch unter Druck die eigenen Emotionen wahrzunehmen und zu regulieren. Dadurch fällt es leichter, Situationen klarer einzuschätzen, bewusst zu kommunizieren und anderen Menschen Orientierung zu geben.

Warum sich der innere Zustand einer Führungskraft auf andere überträgt

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Unternehmen steht eine größere Veränderung bevor. Vielleicht wird ein Bereich umstrukturiert, Verantwortlichkeiten verändern sich oder die wirtschaftliche Situation ist angespannt. Ihre Mitarbeitenden haben nun verständliche und nachvollziehbare Fragen.

  • Was passiert mit meinem Arbeitsplatz?
  • Was verändert sich für mich?
  • Was weiß die Geschäftsleitung bereits?
  • Kann ich mich auf das verlassen, was mir gesagt wird?

Und möglicherweise kennen Sie selbst noch nicht alle Antworten. Auch Sie sind vielleicht nicht ganz oben in der Kommunikationskette, sollen jetzt aber verlässlich kommunizieren. Genau hier zeigt sich Führung.

Sie müssen nicht so tun, als hätten Sie alles unter Kontrolle. Sie sollten aber in der Lage sein, die eigene Unsicherheit so weit zu regulieren, dass sie nicht ungefiltert zur Unsicherheit Ihres Teams wird. Menschen beobachten sehr genau, wie Führungskräfte in schwierigen Situationen reagieren: Wird hektisch gehandelt? Werden Informationen zurückgehalten? Wird plötzlich stärker kontrolliert? Werden kritische Fragen abgewehrt? Oder bleibt jemand ansprechbar, transparent und klar?

Ruhe schafft keine Gewissheit. Aber sie kann Orientierung schaffen.

Innere Ruhe bedeutet nicht, immer ruhig sein zu müssen

Gerade in der Arbeitswelt halte ich die Vorstellung für problematisch, Führungskräfte müssten permanent souverän, positiv und emotional ausgeglichen auftreten. Führungskräfte sind Menschen. Sie dürfen wütend sein. Sie dürfen Angst haben. Sie dürfen zweifeln. Sie dürfen überfordert sein. Sie dürfen eine Situation ungerecht finden. Und sie dürfen auch einmal keine Antwort wissen.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob diese Emotionen entstehen. Die entscheidende Frage lautet: Was machen Sie anschließend damit?

Wut kann dazu führen, einen Mitarbeiter im nächsten Gespräch ungerecht anzugehen. Sie kann aber auch ein Hinweis darauf sein, dass gerade eine persönliche Grenze verletzt wurde. Angst kann zu Rückzug und Entscheidungsvermeidung führen. Sie kann uns aber auch darauf aufmerksam machen, dass wir Risiken bislang nicht ausreichend berücksichtigt haben. Zweifel können Entscheidungen blockieren. Sie können aber ebenso dazu führen, noch einmal genauer hinzusehen und eine bessere Entscheidung zu treffen.

Emotionen sind deshalb nicht das Gegenteil professioneller Führung. Problematisch werden sie vor allem dann, wenn wir sie nicht wahrnehmen und sie trotzdem unser Verhalten bestimmen.

Liebevolle Führung beginnt mit Selbstführung

Hier berühren wir einen Gedanken, der für mein Verständnis von Führung zentral ist: Liebevolle Führung beginnt nicht bei den anderen. Sie beginnt bei uns selbst. Liebevolle Führung bedeutet für mich weder Nachgiebigkeit noch Konfliktvermeidung. Und schon gar nicht, dass Führungskräfte zu allem Ja sagen müssen. Sie verbindet Menschlichkeit mit Verantwortung. Dazu gehören für mich unter anderem:

  • Empathie und Respekt,
  • Klarheit und Konsequenz,
  • Verlässlichkeit,
  • Selbstreflexion,
  • Transparenz,
  • Verantwortung für das eigene Handeln,
  • der Schutz von Mitarbeitenden,
  • und dort, wo es notwendig ist, auch klare Grenzen.

Wer andere Menschen respektvoll und verantwortlich führen möchte, muss deshalb lernen, auch mit den eigenen Emotionen, Unsicherheiten und Grenzen verantwortlich umzugehen. Das ist Selbstführung. Und sie ist für mich eine der Voraussetzungen für liebevolle Führung.

Mehr über mein Konzept „Liebevolle Führung“

Was passiert, wenn wir unsere eigene innere Unruhe nicht wahrnehmen?

Innere Anspannung verschwindet nicht dadurch, dass wir sie ignorieren. Sie sucht sich häufig einen anderen Weg. Im Führungsalltag kann sich das beispielsweise zeigen durch:

  • vorschnelle Entscheidungen,
  • gereizte Kommunikation,
  • unnötige Härte,
  • Mikromanagement,
  • zunehmende Kontrolle,
  • Konfliktvermeidung,
  • widersprüchliche Botschaften,
  • hektischen Aktionismus,
  • oder den Rückzug aus schwierigen Situationen.

Ein Beispiel: Die Leistung eines Mitarbeiters lässt nach. Fehler häufen sich, Termine werden nicht mehr eingehalten und vielleicht steigen sogar die Fehlzeiten. Die schnelle Interpretation könnte lauten: mangelnde Motivation. Also erhöhen wir den Druck. Doch möglicherweise liegt die Ursache ganz woanders. Vielleicht gibt es private Belastungen, gesundheitliche Probleme, Konflikte im Team, Überforderung oder völlig andere Gründe. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte schlechte Leistung einfach akzeptieren müssen. Es bedeutet, vor der Reaktion genauer hinzusehen.

Gerade bei psychischen Belastungen von Mitarbeitenden erlebe ich immer wieder, wie wichtig diese Unterscheidung ist: Führungskräfte müssen weder Diagnosen stellen noch therapeutische Aufgaben übernehmen. Aber sie können wahrnehmen, ansprechen, zuhören, Grenzen klären und gemeinsam nach angemessenen nächsten Schritten suchen.

Fünf Wege zu mehr innerer Ruhe als Führungskompetenz:

Innere Ruhe entsteht nicht durch einen einzigen Vorsatz. Sie lässt sich aber trainieren.

1. Nehmen Sie Ihre Reaktion wahr, bevor Sie handeln

Ein schwieriges Gespräch, eine kritische E-Mail oder eine schlechte Nachricht erzeugt häufig sofort einen Handlungsimpuls. Nicht jeder Impuls braucht eine unmittelbare Reaktion. Manchmal können wenige Minuten Abstand bereits helfen, die Situation anders zu bewerten. Fragen Sie sich: Was passiert gerade bei mir?

2. Trennen Sie Fakten von Interpretation

„Der Mitarbeiter hat den Termin zum zweiten Mal nicht eingehalten“ ist zunächst eine Beobachtung. „Dem ist seine Arbeit völlig egal“ ist bereits eine Interpretation. Diese Unterscheidung klingt banal. Im Konfliktfall ist sie es häufig nicht. Je stärker wir emotional beteiligt sind, desto leichter behandeln wir unsere Interpretation wie eine Tatsache.

3. Lernen Sie, Unsicherheit auszusprechen

Führung bedeutet nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort haben zu müssen. Ein glaubwürdiges: „Das weiß ich im Moment noch nicht. Sobald ich belastbare Informationen habe, sage ich Ihnen, was ich weiß.“ kann mehr Vertrauen schaffen als eine vermeintlich beruhigende Antwort, die sich zwei Tage später als falsch herausstellt.

4. Machen Sie Ihre Emotionen nicht zum Problem anderer

Sie müssen Emotionen nicht verstecken. Aber Ihre Mitarbeitenden sind nicht dafür verantwortlich, Ihre Wut, Angst oder Überforderung zu regulieren. Zwischen dem Wahrnehmen einer Emotion und dem Ausleben dieser Emotion liegt ein entscheidender Raum. Diesen Raum bewusst zu nutzen, ist Selbstführung.

5. Prüfen Sie eine Entscheidung zunächst anhand Ihrer Werte

Bei schwierigen Entscheidungen fragen wir häufig: Was funktioniert? Ergänzen Sie diese Frage um eine zweite: Wie möchte ich in dieser Situation führen? Beides gehört zusammen. Eine Entscheidung kann wirtschaftlich notwendig und trotzdem respektvoll kommuniziert sein. Eine Grenze kann konsequent und gleichzeitig menschlich gesetzt werden. Eine unangenehme Wahrheit kann klar ausgesprochen werden, ohne jemanden abzuwerten.

Praxistipp: Drei Fragen vor einem schwierigen Gespräch

Wenn Sie vor einem schwierigen Mitarbeitergespräch stehen, nehmen Sie sich vorher einige Minuten Zeit und beantworten Sie drei Fragen:

  • Was ist tatsächlich passiert?
  • Was davon löst gerade etwas in mir aus?
  • Was braucht mein Gegenüber jetzt von mir – Klarheit, Orientierung, Zuhören oder eine Grenze?

Die dritte Frage ist besonders wichtig. Liebevolle Führung bedeutet nämlich nicht automatisch, verständnisvoll nachzugeben. Manchmal ist Zuhören richtig. Manchmal braucht ein Mensch Orientierung. Und manchmal besteht verantwortungsvolle Führung gerade darin, eine klare Grenze zu setzen.

Innere Ruhe wird in Krisen zur Führungskompetenz

Was im normalen Führungsalltag hilfreich ist, gewinnt in Krisen noch einmal erheblich an Bedeutung. Unter Unsicherheit steigt das Bedürfnis nach Orientierung. Gleichzeitig stehen Führungskräfte selbst unter enormem Druck. Genau dann halte ich den Satz „Alles wird gut“ für wenig hilfreich. Vielleicht wird eben nicht alles gut.

Vielleicht müssen schwierige Entscheidungen getroffen werden. Vielleicht fehlen Informationen. Vielleicht gibt es unterschiedliche Interessen und keine Lösung ohne negative Konsequenzen. Ruhe bedeutet in einer solchen Situation nicht, die Realität schönzureden. Sie bedeutet: „Wir wissen noch nicht alles. Aber wir können die Situation sortieren und die nächsten richtigen Entscheidungen treffen.“ Diese Haltung ist ein wesentlicher Bestandteil dessen, was ich unter Führen in Krisen und unsicheren Zeiten verstehe.

Häufige Fragen zu innerer Ruhe und Führung

Kann man innere Ruhe als Führungskraft lernen?

Ja. Innere Ruhe ist weniger eine unveränderliche Persönlichkeitseigenschaft als die Fähigkeit, die eigenen Reaktionen bewusster wahrzunehmen und zu regulieren. Selbstreflexion, bewusste Pausen, Perspektivwechsel und der konstruktive Umgang mit Emotionen können dabei helfen. Wenn Sie diese Haltung gemeinsam mit Ihren Führungskräften vertiefen und auf konkrete Situationen aus Ihrem Unternehmen übertragen möchten, biete ich dazu den Workshop „Liebevolle Führung“ an.

Zum Workshop „Liebevolle Führung“

Warum ist Selbstreflexion für Führungskräfte wichtig?

Führungskräfte beeinflussen durch ihr Verhalten die Kommunikation, Zusammenarbeit und Atmosphäre in ihrem Team. Selbstreflexion hilft dabei, eigene Verhaltensmuster, Emotionen und mögliche Fehlinterpretationen früher zu erkennen und bewusster zu handeln.

Müssen gute Führungskräfte ihre Emotionen kontrollieren?

Nicht im Sinne von Unterdrückung. Emotionen liefern wichtige Informationen. Entscheidend ist, sie wahrzunehmen und zu regulieren, damit Wut, Angst oder Unsicherheit nicht unbewusst Entscheidungen und Kommunikation bestimmen.

Wie können Führungskräfte in Krisen Ruhe vermitteln?

Vor allem durch klare Prioritäten, transparente Kommunikation, Verlässlichkeit und einen ehrlichen Umgang mit Unsicherheit. Führungskräfte müssen nicht auf jede Frage sofort eine Antwort kennen. Sie sollten aber deutlich machen können, was bekannt ist, was noch nicht bekannt ist und was als Nächstes geschieht.

Was hat innere Ruhe mit liebevoller Führung zu tun?

Liebevolle Führung verbindet Menschlichkeit mit Klarheit und Verantwortung. Wer die eigenen Emotionen und Bedürfnisse reflektieren kann, hat bessere Voraussetzungen dafür, auch die Situation anderer wahrzunehmen, respektvoll zu kommunizieren und gleichzeitig notwendige Entscheidungen und Grenzen zu vertreten.

Gute Führung beginnt nicht bei den anderen

Wir sprechen in Unternehmen viel darüber, wie Mitarbeitende motivierter, belastbarer, produktiver oder veränderungsbereiter werden können. Vielleicht sollten wir uns als Führungskräfte gelegentlich eine andere Frage stellen:

Was bringe ich selbst jeden Morgen mit in dieses Unternehmen?

Denn wir können von anderen kaum Ruhe verlangen, wenn wir selbst permanent Unruhe verbreiten. Wir können keine offene Kommunikation erwarten, wenn wir unangenehme Wahrheiten vermeiden. Und wir können schwer Vertrauen einfordern, wenn unser eigenes Verhalten nicht verlässlich ist.

Gute Führung beginnt deshalb für mich nicht bei den Methoden, die wir anwenden. Sie beginnt mit der Bereitschaft, sich selbst genauso aufmerksam zu betrachten wie die Menschen, die man führt. Genau hier beginnt für mich auch Liebe als Führungskompetenz. Liebevolle Führung ist keine „weiche“ Alternative zu konsequenter Führung. Sie verbindet Menschlichkeit, Klarheit und Verantwortung – gerade dann, wenn Führung schwierig wird.

Mehr über liebevolle Führung erfahren

Liebevolle Führung im Unternehmensalltag

Wie lässt sich diese Haltung praktisch umsetzen, wenn Konflikte entstehen, Mitarbeitende psychisch belastet sind, Veränderungen bevorstehen oder schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen? In meinem Workshop „Liebevolle Führung“ übertragen wir die Haltung auf konkrete Führungssituationen und den Arbeitsalltag Ihres Unternehmens.

Zum Workshop „Liebevolle Führung“

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.
Wut als Führungskompetenz – Feuer in einem Eisblock als Symbol für Wut, innere Ruhe und Emotionsregulation in der Führung. KI-generiertes Bild. Führungskraft

Wut als Führungskompetenz

Warum wir aufhören sollten, Wut wegzulächeln

Wut ist unbequem. Wut eckt an. Und manchmal ist genau das ihre Aufgabe.

Ich war wütend! Nicht ein bisschen genervt. Nicht angespannt. Nicht schlecht gelaunt. Wütend.

Wir schreiben Ende 2021 und während ich diesen Artikel geschrieben hatte, lag ich im Krankenhaus. Vor 21 Tagen wurde bei mir ein Tumor in Golfballgröße diagnostiziert. Ob er gut- oder bösartig ist, wusste ich zu diesem Zeitpunkt nicht. Seit der Diagnose hatte ich vor allem eines: viele Fragen und wenig Antworten. Natürlich machte mir das Angst. Es verunsicherte mich. Ich machte mir Sorgen. Aber ich war vor allem wütend.

Und vielleicht musste ich diese Wut gar nicht sofort loswerden. Vielleicht sollte ich ihr erst einmal zuhören.

Wut hat einen beschissenen Ruf

Wut ist eine dieser Emotionen, die wir gerne in „gut“ und „schlecht“ einsortieren. Freude? Gut. Dankbarkeit? Wunderbar. Gelassenheit? Erstrebenswert. Wut? Schwierig.

Vor allem im beruflichen Umfeld. Von Führungskräften erwarten wir Souveränität, Selbstbeherrschung und Sachlichkeit. Wer wütend wird, gilt schnell als unprofessionell oder emotional instabil. Aber Wut ist zunächst nichts davon. Wut ist eine Emotion. Sie gehört zu uns Menschen. Problematisch kann werden, was wir daraus machen. Wir können aufgrund unserer Wut Menschen anschreien, beleidigen, bedrohen oder demütigen. Wir können Türen knallen, Dinge zerstören oder andere unsere Macht spüren lassen. Aber das ist nicht die Wut. Das ist unsere Reaktion darauf, unser Verhalten. Und für unser Verhalten tragen wir immer die Verantwortung.

Vielleicht sollten wir manchmal verdammt noch mal wütend sein

Ich möchte meine Wut nicht grundsätzlich wegmeditieren. Denn es gibt Dinge, die mich wütend machen dürfen.

  • Ungerechtigkeit macht mich wütend. Menschenverachtung macht mich wütend.
  • Diskriminierung macht mich wütend.
  • Wenn Menschen ihre Macht missbrauchen, andere bewusst verletzen oder Verantwortung abschieben, kann mich das wütend machen.
  • Und wenn ich sehe, dass Menschen in Unternehmen nur noch als Kostenstelle, Personalnummer oder austauschbare Ressource betrachtet werden, möchte ich mir diese Emotion ebenfalls nicht abtrainieren.

Wer niemals wütend wird, ist nicht automatisch besonders souverän. Vielleicht ist ihm manches einfach nicht wichtig genug.

Wut kann uns zeigen, dass etwas für uns Bedeutung hat. Dass eine Grenze überschritten wurde. Dass wir etwas als ungerecht erleben. Dass ein Wert verletzt wurde. Dass wir nicht bereit sind, einen Zustand einfach hinzunehmen. Deshalb möchte ich Wut nicht kleinreden. Sie darf unbequem sein. Sie darf anecken. Manchmal ist genau das ihre Aufgabe.

Wut ist nicht Aggression

Trotzdem gibt es eine Grenze, die für mich entscheidend ist. Wut rechtfertigt nicht jedes Verhalten. Ich darf wütend sein. Ich darf deshalb aber nicht alles tun. Gerade in Führungspositionen ist diese Unterscheidung wichtig. Denn Führung bedeutet Macht. Eine Führungskraft kann mit einem einzigen Satz einen Menschen verletzen, einschüchtern oder öffentlich demütigen.

„Ich war eben wütend“ ist dafür keine Entschuldigung. Emotion und Verhalten sind zwei unterschiedliche Dinge. Ich kann meine Wut ernst nehmen und trotzdem entscheiden, wie ich mit einem anderen Menschen spreche. Ich kann deutlich werden, ohne respektlos zu werden. Ich kann Grenzen setzen, ohne jemanden herabzusetzen. Ich kann sagen: „Das macht mich gerade wirklich wütend.“ Und trotzdem verantwortlich handeln. Vielleicht ist genau das emotionale Souveränität. Nicht keine Wut zu empfinden. Sondern ihr nicht automatisch die Kontrolle über mein Verhalten zu überlassen.

Wut muss nicht laut sein

Wenn wir an einen wütenden Menschen denken, haben viele sofort ein bestimmtes Bild vor Augen. Eine laute Stimme. Aggressive Gesten. Ein roter Kopf. Vielleicht eine zugeschlagene Tür. Aber das ist nicht Wut. Auch das ist nur eine mögliche Art, um Wut auszudrücken. Ich selbst bin auch manchmal wütend. Aber ich bin ein eher stiller Mensch. Wenn ich wirklich wütend bin, werde ich nicht unbedingt laut. Manchmal wird es um mich herum sogar eher ruhiger.

Wer mich nicht gut kennt, sieht mir meine Wut möglicherweise überhaupt nicht an. Ob das immer gut ist? Da bin ich mir nicht sicher. Denn wir können Wut herausschreien und damit andere verletzen. Wir können sie aber genauso gut so tief in uns verstecken, dass niemand mehr merkt, dass gerade eine Grenze überschritten wurde. Vielleicht irgendwann nicht einmal mehr wir selbst.

Deshalb halte ich wenig davon, Menschen danach zu beurteilen, wie sichtbar ihre Emotionen sind. Der laut schreiende Mitarbeiter ist nicht automatisch wütender als die Kollegin, die plötzlich verstummt. Und die Führungskraft, die niemals ihre Stimme erhebt, geht deshalb nicht automatisch besonders souverän mit ihren Emotionen um. Lautstärke ist kein Messgerät für Emotionen.

Wohin mit der ganzen Wut?

Damals im Krankenhaus stellte sich für mich eine sehr praktische Frage: Was mache ich jetzt mit meiner Wut? Kurz zuvor hatte ich während meiner Ausbildung zum psychologischen berater eine Übung gelernt. Die Idee war, die eigene Wut gedanklich an „Mutter Erde“ weiterzugeben und transformiert wieder in Empfang zu nehmen. Meine erste Reaktion? Esoterik-Bullshit. Genau so habe ich es damals empfunden.

Trotzdem habe ich selbst die Übung ausprobiert. Ich habe das „Mutter“ gedanklich gestrichen und mich auf das konzentriert, was für mich interessant war: die Visualisierung. Denn ob die Erde tatsächlich irgendeine „negative Energie“ von mir aufnimmt, ist für diese Übung gar nicht entscheidend. Ich benutze ein inneres Bild. Meine Wut ist real. Das Bild hilft mir dabei, mit ihr umzugehen. Mehr muss es für mich zunächst gar nicht sein.

So geht die Übung

Meine Wut wird zu einem Energieball

  • Ich sitze oder liege ruhig da und versuche zunächst, meinen Körper wahrzunehmen.
  • Wo spüre ich meine Wut? Im Kopf? In der Brust? Im Bauch? In den Schultern?
  • Dann stelle ich mir diese Wut als leuchtenden Energieball vor. Je nachdem, wie intensiv die Wut gerade ist, verändert sich in meiner Vorstellung seine Größe, seine Farbe oder seine Leuchtkraft.
  • Anschließend stelle ich mir vor, wie dieser Energieball meinen Körper dort verlässt, wo ich den Boden oder die Unterlage berühre.
  • Und dann geht es weiter.
  • Durch den Boden.
  • Durch die Erde.
  • Immer tiefer.
  • Bis zum Erdkern.
  • Dort gebe ich diese Energie gedanklich ab. Im ursprünglichen Artikel habe ich dieses Bild noch wesentlich wörtlicher beschrieben: Die Erde nimmt die negative Energie auf und verwandelt sie in positive Energie für Wachstum und Leben.

Heute ist für mich etwas anderes entscheidend: Ich muss nicht glauben, dass dabei irgendein physikalischer Energietransfer stattfindet.

  • Ich visualisiere.
  • Ich gebe meiner Emotion eine Form.
  • Ich nehme sie wahr.
  • Und ich stelle mir vor, wie ich einen Teil davon loslasse.
  • Wenn dieses Bild für mich funktioniert, darf ich es benutzen.

Vielleicht solltest du deine Wut gar nicht vollständig loswerden

Hier würde ich heute allerdings einen Schritt weitergehen als damals. Ich möchte nach dieser Übung nicht einfach nur wieder ruhig sein. Denn wenn die Wut weniger überwältigend geworden ist, beginnt für mich der eigentlich interessante Teil.

  • Warum war ich überhaupt so wütend?
  • Was ist passiert?
  • Welche Grenze wurde überschritten?
  • Was empfinde ich als ungerecht?
  • Welcher Wert wurde verletzt?
  • Was ist mir offenbar so wichtig, dass ich darauf mit Wut reagiere?

Und dann?

  • Was möchte ich jetzt damit machen?

Vielleicht muss ich gar nichts tun. Vielleicht habe ich überreagiert. Vielleicht liegt ein Teil des Problems bei mir. Vielleicht muss ich mich entschuldigen. Vielleicht muss ich aber auch ein unangenehmes Gespräch führen. Eine Entscheidung treffen. Eine Grenze setzen. Oder endlich etwas verändern, das ich viel zu lange hingenommen habe.

Dann hat die Wut ihre Aufgabe erfüllt. Nicht indem sie für mich entschieden hat. Sondern indem ich ihr zugehört habe.

Wut als Führungskompetenz

Was hat das alles mit Führung zu tun? Eine ganze Menge. Führungskräfte sind Menschen. Sie haben Ängste, Zweifel, Freude, Enttäuschungen, Unsicherheiten – und eben auch Wut. Wir sollten deshalb nicht so tun, als sei eine gute Führungskraft ein emotional neutraler Organismus, der jede Situation mit gleichbleibendem Puls und freundlichem Lächeln analysiert. Das wäre für mich auch kein erstrebenswertes Menschenbild.

Gute Führung braucht Emotionen. Aber sie braucht gleichzeitig Verantwortung. Gerade deshalb gehört für mich die Fähigkeit, auch unter emotionalem Druck handlungsfähig zu bleiben, zur inneren Ruhe als Führungskompetenz. Innere Ruhe und Wut sind für mich dabei keine Gegensätze. Ich kann wütend sein und trotzdem bewusst entscheiden. Ich kann betroffen sein und trotzdem zuhören. Ich kann emotional sein und trotzdem respektvoll bleiben. Und ich kann sehr deutlich machen, dass eine Grenze überschritten wurde, ohne einen anderen Menschen niederzumachen.

5 Fragen, bevor die Wut für mich entscheidet

Wenn ich wütend bin, können mir fünf Fragen helfen:

1. Was genau macht mich gerade wütend?

Nicht: Wer macht mich wütend? Sondern: Was ist passiert?

2. Welche Grenze oder welcher Wert wurde aus meiner Sicht verletzt?

Damit komme ich der Ursache näher.

3. Gehört meine gesamte Wut wirklich in diese Situation?

Manchmal trägt die aktuelle Situation mehr, als ihr eigentlich gehört.

4. Was möchte ich mit meiner Reaktion erreichen?

Will ich das Problem lösen – oder gerade nur meine Wut loswerden?

5. Wie kann ich deutlich sein, ohne den Menschen vor mir zum Ziel meiner Wut zu machen?

Diese Frage ist für Führungskräfte besonders wichtig.

Denn je größer meine Macht über andere Menschen ist, desto größer ist auch meine Verantwortung dafür, wie ich mit meinen Emotionen umgehe.

Vielleicht brauchen wir mehr Wut

Vielleicht brauchen wir in unseren Unternehmen also gar nicht weniger Wut. Vielleicht brauchen wir Wut an den richtigen Stellen.

  • Wut über Ungerechtigkeit.
  • Über Respektlosigkeit.
  • Über Diskriminierung.
  • Über Verantwortungslosigkeit.
  • Über Machtmissbrauch.
  • Über Entscheidungen, bei denen Menschen plötzlich nur noch Zahlen sind.

Ich möchte nicht von Menschen geführt werden, denen all das gleichgültig ist. Ich möchte von Menschen geführt werden, die etwas fühlen. Die auch einmal wütend werden. Die ihre Wut weder an anderen Menschen auslassen noch so perfekt verstecken müssen, dass niemand mehr etwas davon bemerkt. Sondern von Menschen, die ihre Emotionen ernst nehmen und trotzdem Verantwortung für ihr Handeln übernehmen.

Wut ist nicht das Gegenteil guter Führung. Manchmal ist sie der verdammt gute Grund, endlich etwas zu verändern.

Wenn Emotionen auch Ihren Führungsstil beeinflussen

Führung bedeutet nicht, Emotionen auszuschalten. Manchmal werden Wut, Ärger, Angst, Unsicherheit oder innere Anspannung jedoch so stark, dass sie Entscheidungen, Kommunikation, Beziehungen oder das eigene Wohlbefinden beeinflussen. In meiner psychologischen Beratung können Führungskräfte solche persönlichen Themen vertraulich und außerhalb des Unternehmens bearbeiten.

Mögliche Themen sind beispielsweise:

  • Anger Management – Wut verstehen, Auslöser erkennen und einen konstruktiven Umgang damit entwickeln
  • Umgang mit starken Emotionen – Emotionen wahrnehmen, einordnen und angemessen ausdrücken
  • Emotionsregulation – auch in emotional aufgeladenen Situationen handlungsfähig bleiben
  • Konflikte und Eskalationen – eigene Reaktionsmuster erkennen und schwierige Situationen anders gestalten
  • Stress und innere Anspannung – Belastungen frühzeitig wahrnehmen und individuelle Strategien entwickeln
  • Ängste und Unsicherheit – mit Situationen umgehen, in denen Sicherheit, Kontrolle oder Orientierung fehlen
  • Selbstzweifel – die eigene Rolle, Entscheidungen und Fähigkeiten reflektieren, ohne sich in Zweifeln zu verlieren
  • Überforderung und hoher Leistungsdruck – persönliche Grenzen erkennen und mit dauerhaft hohen Anforderungen umgehen
  • Schwierigkeiten beim Setzen von Grenzen – klarer Nein sagen, Verantwortung abgrenzen und eigene Bedürfnisse ernst nehmen
  • Impulsivität – Abstand zwischen Emotion und unmittelbarer Reaktion schaffen
  • Konfliktscheu und unterdrückte Emotionen – nicht alles herunterschlucken, sondern einen angemessenen Ausdruck finden
  • Selbstreflexion und eigene Verhaltensmuster – verstehen, warum bestimmte Menschen oder Situationen besonders starke Reaktionen auslösen
  • Umgang mit Kritik, Kränkungen und Zurückweisung – persönliche Reaktionen verstehen und souveräner damit umgehen
  • Schuldgefühle und übermäßiges Verantwortungsgefühl – unterscheiden, wofür man tatsächlich Verantwortung trägt und wofür nicht
  • Umgang mit Veränderungen und Kontrollverlust – handlungsfähig bleiben, wenn Gewohntes wegbricht
  • Persönliche Krisen – schwierige Lebenssituationen sortieren und neue Handlungsmöglichkeiten entwickeln
  • Selbstfürsorge und persönliche Grenzen – die eigene psychische Belastbarkeit nicht dauerhaft dem Beruf unterordnen
  • Umgang mit Macht und Verantwortung – reflektieren, wie die eigene Position das Verhalten gegenüber anderen beeinflusst

Führungskräfte müssen nicht emotionslos funktionieren. Aber sie tragen Verantwortung dafür, wie sie mit ihren Emotionen umgehen. Wenn Sie merken, dass Sie ein persönliches Thema nicht länger nur mit sich selbst ausmachen möchten, bietet meine psychologische Beratung einen vertraulichen Rahmen, um genauer hinzusehen und gemeinsam individuelle Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

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Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.

Headerbild: Javier Miranda / Unsplash

Positive Einstellung als Führungskompetenz – Gelber Smiley zwischen roten Smileys als Symbol für positive Einstellung, Optimismus und eine konstruktive Haltung Kommunikation

Positive Einstellung als Führungskompetenz

Warum Optimismus allein nicht reicht

Positive Einstellung als Führungskompetenz – Positiv denken heißt nicht, Probleme schönzureden.

Unsere Art zu denken, mit uns selbst umzugehen und mit unseren Gefühlen umzugehen, beeinflusst, wie wir Situationen wahrnehmen. Unsere Gedanken entscheiden mit darüber, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, welche Möglichkeiten wir erkennen und welche Entscheidungen wir treffen. Das gilt im privaten Leben genauso wie im beruflichen Alltag und in der Führung.

Gedanken verändern nicht automatisch unsere Realität. Aber sie können verändern, wie wir dieser Realität begegnen. Ein Mensch, der davon überzeugt ist, ohnehin nichts verändern zu können, wird möglicherweise irgendwann aufhören, nach Möglichkeiten zu suchen. Wer dagegen davon ausgeht, zumindest einen Teil einer Situation beeinflussen zu können, wird eher nach Handlungsmöglichkeiten suchen. Positives Denken garantiert keinen positiven Ausgang. Aber negatives Denken kann dafür sorgen, dass wir Möglichkeiten gar nicht erst sehen.

Positiv denken bedeutet nicht, sich die Welt schönzureden

Genau hier bekommt positives Denken manchmal einen ziemlich schlechten Ruf. Und teilweise zu Recht. Denn natürlich gibt es Situationen, die beschissen sind. Eine Krise wird nicht kleiner, weil wir sie positiv betrachten. Eine Fehlentscheidung verschwindet nicht durch Optimismus. Eine Krankheit lässt sich nicht wegdenken. Und wenn ein Unternehmen vor ernsthaften Problemen steht, hilft es den Mitarbeitenden wenig, wenn die Führungskraft lächelnd verkündet: „Das wird schon!“

Das ist keine positive Führung. Und vor allem ist es keine Strategie. Eine positive Grundeinstellung bedeutet für mich deshalb nicht, Schwierigkeiten zu ignorieren oder Probleme kleinzureden. Im Gegenteil: Wir müssen die Realität zunächst so akzeptieren, wie sie ist. Erst dann können wir uns fragen: Was können wir jetzt daraus machen?

Gerade in Krisen brauchen Mitarbeitende weder Panik noch künstlichen Optimismus. Sie brauchen Orientierung, Klarheit und Führung. In meinem Workshop „Führen in Krisen“ arbeiten wir genau daran: auch unter Druck realistisch zu bleiben und trotzdem Handlungsfähigkeit und Zuversicht zu vermitteln.

zum Workshop Führen in Krisen

Worauf richten wir unsere Aufmerksamkeit?

Unsere Aufmerksamkeit ist begrenzt. Wenn wir uns ausschließlich damit beschäftigen, warum etwas nicht funktionieren kann, werden wir vermutlich ziemlich viele Gründe dafür finden.

  • Warum sollte der Kunde ablehnen?
  • Warum könnte das Projekt scheitern?
  • Warum wird die Veränderung wahrscheinlich nicht funktionieren?
  • Warum bin ich möglicherweise nicht gut genug?

Wir können dieselbe geistige Energie aber auch für andere Fragen verwenden:

  • Was könnte funktionieren?
  • Welche Möglichkeit habe ich bisher übersehen?
  • Was kann ich beeinflussen?
  • Was wäre der nächste sinnvolle Schritt?

Das bedeutet nicht, Risiken auszublenden. Gute Entscheidungen brauchen einen realistischen Blick auf Chancen und Risiken. Aber Probleme zu erkennen und ausschließlich in Problemen zu denken, sind zwei unterschiedliche Dinge. Was unser Geist sucht, wird er häufig auch finden. Vielleicht sollten wir deshalb gelegentlich überprüfen, wonach wir ihn eigentlich suchen lassen.

Positive Einstellung heißt Verantwortung übernehmen

Es gibt vieles in unserem Leben, über das wir keine Kontrolle haben. Andere Menschen treffen Entscheidungen, die uns betreffen. Unternehmen verändern sich. Beziehungen scheitern. Krankheiten entstehen. Projekte gehen schief. Kunden springen ab. Krisen passieren. Positive Einstellung bedeutet für mich nicht, zu behaupten, wir könnten all das mit unseren Gedanken kontrollieren.

Ich kann nicht alles kontrollieren, was mir passiert. Aber ich kann beeinflussen, wie ich damit umgehe. Und genau darin liegt ein wichtiger Teil unserer Eigenverantwortung. Wir können lernen, Gedanken zu hinterfragen. Wir können versuchen, aus automatischen negativen Bewertungen konstruktivere Fragen zu entwickeln. Wir können unseren Blick bewusst auch auf Möglichkeiten, Ressourcen und Handlungsspielräume richten. Manchmal reicht die Aufforderung „Denk doch positiv!“ allerdings nicht nur nicht aus – sie kann sogar ziemlich verletzend sein.

Wenn Belastungen, Ängste, Selbstzweifel oder negative Gedanken zunehmend das eigene Leben bestimmen, kann es hilfreich sein, genauer hinzusehen. In meiner psychologischen Beratung für Führungskräfte biete ich dafür einen persönlichen und vertraulichen Rahmen.

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5 Fragen für einen konsruktiveren Blick

Wenn ich merke, dass meine Gedanken beginnen, sich fast ausschließlich um Probleme, Risiken oder mögliche Niederlagen zu drehen, können fünf einfache Fragen helfen:

  1. Was davon kann ich tatsächlich beeinflussen?
  2. Welche Möglichkeit übersehe ich gerade?
  3. Was wäre ein realistischer positiver Ausgang?
  4. Was kann ich heute konkret dafür tun?
  5. Was würde ich einem Menschen sagen, den ich liebe und der gerade in meiner Situation steckt?

Gerade die letzte Frage finde ich spannend.

Denn mit anderen Menschen gehen wir manchmal deutlich liebevoller um als mit uns selbst.

Positive Einstellung als Führungskompetenz

Für Führungskräfte bekommt das Thema noch eine weitere Dimension. Denn ihre Haltung betrifft nicht nur sie selbst. Führungskräfte beeinflussen, worauf Teams ihre Aufmerksamkeit richten. Sie können Unsicherheit verstärken oder Orientierung geben. Sie können Probleme dramatisieren, ignorieren oder gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden nach Handlungsmöglichkeiten suchen. Dafür braucht es keinen künstlichen Optimismus.

Eine Führungskraft darf sagen: „Die Situation ist schwierig. Wir wissen noch nicht, ob alles funktioniert. Aber wir schauen jetzt darauf, was wir beeinflussen können und was unser nächster sinnvoller Schritt ist.“ Für mich ist das eine wesentlich stärkere Form positiver Führung als jedes „Alles wird gut“. Denn sie verbindet Zuversicht mit Realität.

Und genau diese Verbindung wird besonders wichtig, wenn Situationen komplex werden und einfache Antworten fehlen. Im Rahmen meiner strategischen Beratung unterstütze ich Unternehmen und Führungskräfte dabei, solche Situationen zu sortieren, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und tragfähige Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Zur strategischen Beratung

Es muss nicht alles gut sein, um etwas daraus machen zu können

Eine positive Einstellung verändert nicht automatisch die Welt. Sie verhindert keine Krise. Sie beseitigt keine Krankheit. Sie garantiert keinen Erfolg. Aber sie kann beeinflussen, wie wir einer Situation begegnen, welche Möglichkeiten wir erkennen und ob wir überhaupt noch daran glauben, etwas verändern zu können. Vielleicht bedeutet positives Denken deshalb gar nicht: „Alles wird gut.“ Sondern: „Es ist, wie es ist. Und jetzt schauen wir, was wir daraus machen können.“

Headerbild: Count Chris / Unsplash

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.