Innere Ruhe als Führungskompetenz: Führungskraft in einem Büro bei einer Achtsamkeitsübung als Symbol für innere Ruhe und Selbstführung. KI-generiertes Bild.

Innere Ruhe als Führungskompetenz

Warum gute Führung bei uns selbst beginnt

Führung ist einfach, wenn alles läuft. Wenn es keine Probleme gibt. Wenn die Zahlen stimmen, das Team funktioniert, Entscheidungen leichtfallen und niemand mit schlechten Nachrichten vor der Tür steht. Interessant wird Führung dann, wenn genau das nicht mehr der Fall ist.

Ein Konflikt eskaliert. Eine wichtige Mitarbeiterin fällt aus. Die Stimmung im Team kippt. Eine Veränderung verunsichert die Belegschaft. Die Geschäftsführung erwartet schnelle Ergebnisse. Oder eine Entscheidung muss getroffen werden, obwohl wesentliche Informationen fehlen.

In solchen Situationen richtet sich der Blick häufig zuerst nach außen:

  • Was müssen wir verändern?
  • Was müssen die Mitarbeitenden tun?
  • Wie bekommen wir das Problem möglichst schnell in den Griff?

Eine der wichtigsten Fragen, die Führungskräfte in diesem Augenblick jedoch häufig nicht stellen ist folgende:

Was passiert gerade in mir selbst? Was fühle ich? Wie erlebe ich die Situation?

Denn Führungskräfte geben nicht nur durch Entscheidungen und Worte Orientierung. Auch ihre Anspannung, Unsicherheit, Gereiztheit oder Ruhe wirken auf andere Menschen. Innere Ruhe ist deshalb für mich keine esoterische Vorstellung und auch kein Zustand permanenter Gelassenheit. Sie ist eine Führungskompetenz. Sie hilft uns dabei, auch dann klar, menschlich und handlungsfähig zu bleiben, wenn es schwierig wird.

Was bedeutet innere Ruhe als Führungskompetenz?

Innere Ruhe bedeutet nicht, keine Angst, Wut oder Zweifel mehr zu empfinden. Das wäre weder realistisch noch erstrebenswert. Es geht vielmehr darum, die eigenen Emotionen wahrnehmen zu können, ohne ihnen automatisch die Führung zu überlassen. Für Führungskräfte bedeutet das beispielsweise:

  • die eigene Anspannung wahrzunehmen,
  • Unsicherheit aushalten zu können,
  • nicht jedem ersten Impuls zu folgen,
  • zwischen Fakten und eigenen Interpretationen zu unterscheiden,
  • die eigenen Fehler und Grenzen zu akzeptieren,
  • Emotionen zu regulieren, statt sie lediglich zu unterdrücken,
  • und auch unter Druck bewusst entscheiden zu können.

Was bedeutet innere Ruhe in der Führung?

Innere Ruhe beschreibt die Fähigkeit einer Führungskraft, auch unter Druck die eigenen Emotionen wahrzunehmen und zu regulieren. Dadurch fällt es leichter, Situationen klarer einzuschätzen, bewusst zu kommunizieren und anderen Menschen Orientierung zu geben.

Warum sich der innere Zustand einer Führungskraft auf andere überträgt

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Unternehmen steht eine größere Veränderung bevor. Vielleicht wird ein Bereich umstrukturiert, Verantwortlichkeiten verändern sich oder die wirtschaftliche Situation ist angespannt. Ihre Mitarbeitenden haben nun verständliche und nachvollziehbare Fragen.

  • Was passiert mit meinem Arbeitsplatz?
  • Was verändert sich für mich?
  • Was weiß die Geschäftsleitung bereits?
  • Kann ich mich auf das verlassen, was mir gesagt wird?

Und möglicherweise kennen Sie selbst noch nicht alle Antworten. Auch Sie sind vielleicht nicht ganz oben in der Kommunikationskette, sollen jetzt aber verlässlich kommunizieren. Genau hier zeigt sich Führung.

Sie müssen nicht so tun, als hätten Sie alles unter Kontrolle. Sie sollten aber in der Lage sein, die eigene Unsicherheit so weit zu regulieren, dass sie nicht ungefiltert zur Unsicherheit Ihres Teams wird. Menschen beobachten sehr genau, wie Führungskräfte in schwierigen Situationen reagieren: Wird hektisch gehandelt? Werden Informationen zurückgehalten? Wird plötzlich stärker kontrolliert? Werden kritische Fragen abgewehrt? Oder bleibt jemand ansprechbar, transparent und klar?

Ruhe schafft keine Gewissheit. Aber sie kann Orientierung schaffen.

Innere Ruhe bedeutet nicht, immer ruhig sein zu müssen

Gerade in der Arbeitswelt halte ich die Vorstellung für problematisch, Führungskräfte müssten permanent souverän, positiv und emotional ausgeglichen auftreten. Führungskräfte sind Menschen. Sie dürfen wütend sein. Sie dürfen Angst haben. Sie dürfen zweifeln. Sie dürfen überfordert sein. Sie dürfen eine Situation ungerecht finden. Und sie dürfen auch einmal keine Antwort wissen.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob diese Emotionen entstehen. Die entscheidende Frage lautet: Was machen Sie anschließend damit?

Wut kann dazu führen, einen Mitarbeiter im nächsten Gespräch ungerecht anzugehen. Sie kann aber auch ein Hinweis darauf sein, dass gerade eine persönliche Grenze verletzt wurde. Angst kann zu Rückzug und Entscheidungsvermeidung führen. Sie kann uns aber auch darauf aufmerksam machen, dass wir Risiken bislang nicht ausreichend berücksichtigt haben. Zweifel können Entscheidungen blockieren. Sie können aber ebenso dazu führen, noch einmal genauer hinzusehen und eine bessere Entscheidung zu treffen.

Emotionen sind deshalb nicht das Gegenteil professioneller Führung. Problematisch werden sie vor allem dann, wenn wir sie nicht wahrnehmen und sie trotzdem unser Verhalten bestimmen.

Liebevolle Führung beginnt mit Selbstführung

Hier berühren wir einen Gedanken, der für mein Verständnis von Führung zentral ist: Liebevolle Führung beginnt nicht bei den anderen. Sie beginnt bei uns selbst. Liebevolle Führung bedeutet für mich weder Nachgiebigkeit noch Konfliktvermeidung. Und schon gar nicht, dass Führungskräfte zu allem Ja sagen müssen. Sie verbindet Menschlichkeit mit Verantwortung. Dazu gehören für mich unter anderem:

  • Empathie und Respekt,
  • Klarheit und Konsequenz,
  • Verlässlichkeit,
  • Selbstreflexion,
  • Transparenz,
  • Verantwortung für das eigene Handeln,
  • der Schutz von Mitarbeitenden,
  • und dort, wo es notwendig ist, auch klare Grenzen.

Wer andere Menschen respektvoll und verantwortlich führen möchte, muss deshalb lernen, auch mit den eigenen Emotionen, Unsicherheiten und Grenzen verantwortlich umzugehen. Das ist Selbstführung. Und sie ist für mich eine der Voraussetzungen für liebevolle Führung.

Mehr über mein Konzept „Liebevolle Führung“

Was passiert, wenn wir unsere eigene innere Unruhe nicht wahrnehmen?

Innere Anspannung verschwindet nicht dadurch, dass wir sie ignorieren. Sie sucht sich häufig einen anderen Weg. Im Führungsalltag kann sich das beispielsweise zeigen durch:

  • vorschnelle Entscheidungen,
  • gereizte Kommunikation,
  • unnötige Härte,
  • Mikromanagement,
  • zunehmende Kontrolle,
  • Konfliktvermeidung,
  • widersprüchliche Botschaften,
  • hektischen Aktionismus,
  • oder den Rückzug aus schwierigen Situationen.

Ein Beispiel: Die Leistung eines Mitarbeiters lässt nach. Fehler häufen sich, Termine werden nicht mehr eingehalten und vielleicht steigen sogar die Fehlzeiten. Die schnelle Interpretation könnte lauten: mangelnde Motivation. Also erhöhen wir den Druck. Doch möglicherweise liegt die Ursache ganz woanders. Vielleicht gibt es private Belastungen, gesundheitliche Probleme, Konflikte im Team, Überforderung oder völlig andere Gründe. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte schlechte Leistung einfach akzeptieren müssen. Es bedeutet, vor der Reaktion genauer hinzusehen.

Gerade bei psychischen Belastungen von Mitarbeitenden erlebe ich immer wieder, wie wichtig diese Unterscheidung ist: Führungskräfte müssen weder Diagnosen stellen noch therapeutische Aufgaben übernehmen. Aber sie können wahrnehmen, ansprechen, zuhören, Grenzen klären und gemeinsam nach angemessenen nächsten Schritten suchen.

Fünf Wege zu mehr innerer Ruhe als Führungskompetenz:

Innere Ruhe entsteht nicht durch einen einzigen Vorsatz. Sie lässt sich aber trainieren.

1. Nehmen Sie Ihre Reaktion wahr, bevor Sie handeln

Ein schwieriges Gespräch, eine kritische E-Mail oder eine schlechte Nachricht erzeugt häufig sofort einen Handlungsimpuls. Nicht jeder Impuls braucht eine unmittelbare Reaktion. Manchmal können wenige Minuten Abstand bereits helfen, die Situation anders zu bewerten. Fragen Sie sich: Was passiert gerade bei mir?

2. Trennen Sie Fakten von Interpretation

„Der Mitarbeiter hat den Termin zum zweiten Mal nicht eingehalten“ ist zunächst eine Beobachtung. „Dem ist seine Arbeit völlig egal“ ist bereits eine Interpretation. Diese Unterscheidung klingt banal. Im Konfliktfall ist sie es häufig nicht. Je stärker wir emotional beteiligt sind, desto leichter behandeln wir unsere Interpretation wie eine Tatsache.

3. Lernen Sie, Unsicherheit auszusprechen

Führung bedeutet nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort haben zu müssen. Ein glaubwürdiges: „Das weiß ich im Moment noch nicht. Sobald ich belastbare Informationen habe, sage ich Ihnen, was ich weiß.“ kann mehr Vertrauen schaffen als eine vermeintlich beruhigende Antwort, die sich zwei Tage später als falsch herausstellt.

4. Machen Sie Ihre Emotionen nicht zum Problem anderer

Sie müssen Emotionen nicht verstecken. Aber Ihre Mitarbeitenden sind nicht dafür verantwortlich, Ihre Wut, Angst oder Überforderung zu regulieren. Zwischen dem Wahrnehmen einer Emotion und dem Ausleben dieser Emotion liegt ein entscheidender Raum. Diesen Raum bewusst zu nutzen, ist Selbstführung.

5. Prüfen Sie eine Entscheidung zunächst anhand Ihrer Werte

Bei schwierigen Entscheidungen fragen wir häufig: Was funktioniert? Ergänzen Sie diese Frage um eine zweite: Wie möchte ich in dieser Situation führen? Beides gehört zusammen. Eine Entscheidung kann wirtschaftlich notwendig und trotzdem respektvoll kommuniziert sein. Eine Grenze kann konsequent und gleichzeitig menschlich gesetzt werden. Eine unangenehme Wahrheit kann klar ausgesprochen werden, ohne jemanden abzuwerten.

Praxistipp: Drei Fragen vor einem schwierigen Gespräch

Wenn Sie vor einem schwierigen Mitarbeitergespräch stehen, nehmen Sie sich vorher einige Minuten Zeit und beantworten Sie drei Fragen:

  • Was ist tatsächlich passiert?
  • Was davon löst gerade etwas in mir aus?
  • Was braucht mein Gegenüber jetzt von mir – Klarheit, Orientierung, Zuhören oder eine Grenze?

Die dritte Frage ist besonders wichtig. Liebevolle Führung bedeutet nämlich nicht automatisch, verständnisvoll nachzugeben. Manchmal ist Zuhören richtig. Manchmal braucht ein Mensch Orientierung. Und manchmal besteht verantwortungsvolle Führung gerade darin, eine klare Grenze zu setzen.

Innere Ruhe wird in Krisen zur Führungskompetenz

Was im normalen Führungsalltag hilfreich ist, gewinnt in Krisen noch einmal erheblich an Bedeutung. Unter Unsicherheit steigt das Bedürfnis nach Orientierung. Gleichzeitig stehen Führungskräfte selbst unter enormem Druck. Genau dann halte ich den Satz „Alles wird gut“ für wenig hilfreich. Vielleicht wird eben nicht alles gut.

Vielleicht müssen schwierige Entscheidungen getroffen werden. Vielleicht fehlen Informationen. Vielleicht gibt es unterschiedliche Interessen und keine Lösung ohne negative Konsequenzen. Ruhe bedeutet in einer solchen Situation nicht, die Realität schönzureden. Sie bedeutet: „Wir wissen noch nicht alles. Aber wir können die Situation sortieren und die nächsten richtigen Entscheidungen treffen.“ Diese Haltung ist ein wesentlicher Bestandteil dessen, was ich unter Führen in Krisen und unsicheren Zeiten verstehe.

Häufige Fragen zu innerer Ruhe und Führung

Kann man innere Ruhe als Führungskraft lernen?

Ja. Innere Ruhe ist weniger eine unveränderliche Persönlichkeitseigenschaft als die Fähigkeit, die eigenen Reaktionen bewusster wahrzunehmen und zu regulieren. Selbstreflexion, bewusste Pausen, Perspektivwechsel und der konstruktive Umgang mit Emotionen können dabei helfen. Wenn Sie diese Haltung gemeinsam mit Ihren Führungskräften vertiefen und auf konkrete Situationen aus Ihrem Unternehmen übertragen möchten, biete ich dazu den Workshop „Liebevolle Führung“ an.

Zum Workshop „Liebevolle Führung“

Warum ist Selbstreflexion für Führungskräfte wichtig?

Führungskräfte beeinflussen durch ihr Verhalten die Kommunikation, Zusammenarbeit und Atmosphäre in ihrem Team. Selbstreflexion hilft dabei, eigene Verhaltensmuster, Emotionen und mögliche Fehlinterpretationen früher zu erkennen und bewusster zu handeln.

Müssen gute Führungskräfte ihre Emotionen kontrollieren?

Nicht im Sinne von Unterdrückung. Emotionen liefern wichtige Informationen. Entscheidend ist, sie wahrzunehmen und zu regulieren, damit Wut, Angst oder Unsicherheit nicht unbewusst Entscheidungen und Kommunikation bestimmen.

Wie können Führungskräfte in Krisen Ruhe vermitteln?

Vor allem durch klare Prioritäten, transparente Kommunikation, Verlässlichkeit und einen ehrlichen Umgang mit Unsicherheit. Führungskräfte müssen nicht auf jede Frage sofort eine Antwort kennen. Sie sollten aber deutlich machen können, was bekannt ist, was noch nicht bekannt ist und was als Nächstes geschieht.

Was hat innere Ruhe mit liebevoller Führung zu tun?

Liebevolle Führung verbindet Menschlichkeit mit Klarheit und Verantwortung. Wer die eigenen Emotionen und Bedürfnisse reflektieren kann, hat bessere Voraussetzungen dafür, auch die Situation anderer wahrzunehmen, respektvoll zu kommunizieren und gleichzeitig notwendige Entscheidungen und Grenzen zu vertreten.

Gute Führung beginnt nicht bei den anderen

Wir sprechen in Unternehmen viel darüber, wie Mitarbeitende motivierter, belastbarer, produktiver oder veränderungsbereiter werden können. Vielleicht sollten wir uns als Führungskräfte gelegentlich eine andere Frage stellen:

Was bringe ich selbst jeden Morgen mit in dieses Unternehmen?

Denn wir können von anderen kaum Ruhe verlangen, wenn wir selbst permanent Unruhe verbreiten. Wir können keine offene Kommunikation erwarten, wenn wir unangenehme Wahrheiten vermeiden. Und wir können schwer Vertrauen einfordern, wenn unser eigenes Verhalten nicht verlässlich ist.

Gute Führung beginnt deshalb für mich nicht bei den Methoden, die wir anwenden. Sie beginnt mit der Bereitschaft, sich selbst genauso aufmerksam zu betrachten wie die Menschen, die man führt. Genau hier beginnt für mich auch Liebe als Führungskompetenz. Liebevolle Führung ist keine „weiche“ Alternative zu konsequenter Führung. Sie verbindet Menschlichkeit, Klarheit und Verantwortung – gerade dann, wenn Führung schwierig wird.

Mehr über liebevolle Führung erfahren

Liebevolle Führung im Unternehmensalltag

Wie lässt sich diese Haltung praktisch umsetzen, wenn Konflikte entstehen, Mitarbeitende psychisch belastet sind, Veränderungen bevorstehen oder schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen? In meinem Workshop „Liebevolle Führung“ übertragen wir die Haltung auf konkrete Führungssituationen und den Arbeitsalltag Ihres Unternehmens.

Zum Workshop „Liebevolle Führung“

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.
Veränderung in der Führung: Schmetterling zwischen verschiedenen Entwicklungsstadien als Symbol für Veränderung und Perspektivwechsel

Veränderung in der Führung

Warum Veränderung in der Führung uns Angst macht und trotzdem wünschenswert ist

Veränderung gehört zum Leben. Und trotzdem mögen wir sie häufig nicht. Veränderungen machen uns häufig Angst. Wir richten uns ein. In unserem Alltag, unseren Beziehungen, unseren Überzeugungen und natürlich auch in unserem Beruf. Wir entwickeln Routinen, sammeln Erfahrungen und finden Wege, mit denen wir bisher ganz gut durchs Leben gekommen sind. Das gibt uns Sicherheit.

Und dann verändert sich etwas. Ein neuer Vorgesetzter. Eine neue Strategie. Ein neues Team. Künstliche Intelligenz verändert Arbeitsprozesse. Ein wichtiger Mitarbeiter geht. Ein Projekt scheitert. Ein Kunde kündigt. Oder wir selbst stellen plötzlich fest, dass eine Entscheidung, von der wir lange überzeugt waren, vielleicht doch nicht die richtige war. Veränderung kann verunsichern. Gleichzeitig wäre ein Leben ohne Veränderung kaum vorstellbar. Und für Führungskräfte ist die Fähigkeit, mit Veränderung umzugehen, besonders wichtig.

Warum uns Veränderung Angst machen kann

Vertrautes hat einen großen Vorteil: Wir kennen es. Wir wissen ungefähr, was passieren wird, welche Konsequenzen unser Handeln hat und wie wir reagieren müssen. Veränderung nimmt uns einen Teil dieser Vorhersehbarkeit. Plötzlich entstehen Fragen. Was passiert jetzt? Funktioniert das Neue? Was verliere ich? Kann ich mit der neuen Situation umgehen? Und vielleicht auch: Habe ich bisher etwas falsch gemacht?

Deshalb ist Widerstand gegen Veränderung zunächst einmal nachvollziehbar. Das bedeutet allerdings nicht, dass wir ihm immer folgen sollten. Denn Sicherheit und Stillstand sind nicht dasselbe.

Perspektivwechsel: Veränderung beginnt oft im Kopf

Wenn wir eine Situation beurteilen, betrachten wir sie immer aus einer bestimmten Perspektive. Diese Perspektive ist geprägt durch unsere Erfahrungen, unser Wissen, unsere Werte, unsere Interessen und unsere aktuelle Situation. Das ist völlig normal. Problematisch wird es erst, wenn wir unseren eigenen Blickwinkel mit der Wirklichkeit verwechseln.

Eine Führungskraft kann beispielsweise vor allem auf Zahlen und wirtschaftliche Konsequenzen einer Entscheidung schauen. Ein Mitarbeiter betrachtet dieselbe Entscheidung möglicherweise aus Sicht der Arbeitsbelastung. Die Personalabteilung sieht rechtliche oder organisatorische Auswirkungen. Ein Kunde interessiert sich vor allem dafür, was sich für ihn verändert. Alle betrachten dieselbe Situation – und sehen trotzdem etwas anderes. Ein Perspektivwechsel bedeutet deshalb nicht, die eigene Sichtweise aufzugeben. Er bedeutet zunächst nur, anzuerkennen, dass es noch andere Sichtweisen geben könnte. Genau darin liegt sein Wert.

Die eigene Meinung zu ändern ist keine Schwäche

Dieser Gedanke war mir bereits wichtig, als ich die erste Version dieses Artikels 2023 geschrieben habe: Die eigene Perspektive zu verändern, wird manchmal als Unsicherheit oder sogar als Schwäche interpretiert. Ich sehe das anders. Wenn neue Informationen vorliegen, sich Rahmenbedingungen verändern oder ich erkenne, dass meine bisherige Einschätzung falsch war, kann es ausgesprochen vernünftig sein, meine Meinung zu ändern.

Gerade Führungskräfte stehen dabei vor einem interessanten Spannungsfeld. Von ihnen erwarten wir Orientierung, Klarheit und Entscheidungen. Gleichzeitig müssen sie bereit sein, ihre eigenen Entscheidungen kritisch zu überprüfen. Eine klare Haltung zu haben bedeutet nicht, unbeweglich zu sein. Vielleicht prüfe ich eine andere Perspektive und bleibe anschließend bei meiner ursprünglichen Entscheidung. Vielleicht verändere ich sie. Beides kann richtig sein. Entscheidend ist, dass ich bereit bin, überhaupt hinzusehen.

Veränderung braucht unterschiedliche Perspektiven

Besonders wichtig wird das bei Konflikten, schwierigen Entscheidungen und größeren Veränderungen in Unternehmen. Wir neigen schnell zu einem Gedanken, der ungefähr so lautet: Wenn die anderen die Situation richtig verstehen würden, müssten sie eigentlich zu demselben Ergebnis kommen wie ich. Aber genau das müssen sie nicht.

Zwei Menschen können dieselben Fakten kennen und trotzdem zu unterschiedlichen Bewertungen gelangen. Weil sie unterschiedliche Erfahrungen gemacht haben. Weil sie andere Verantwortlichkeiten tragen. Weil sie unterschiedliche Risiken sehen oder andere Bedürfnisse haben. Das bedeutet nicht, dass jede Perspektive automatisch richtig ist. Aber sie kann Informationen enthalten, die mir aus meinem eigenen Blickwinkel fehlen.

Deshalb gehört für mich zu guter Führung nicht nur die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. Gute Führung muss auch zuhören, hinterfragen und unterschiedliche Perspektiven aushalten können. Gerade in komplexen Situationen ist diese Fähigkeit entscheidend. In meiner strategischen Beratung geht es deshalb häufig nicht darum, sofort eine vermeintlich perfekte Antwort zu präsentieren. Zunächst müssen wir verstehen, welche Perspektiven, Interessen und Konsequenzen überhaupt berücksichtigt werden müssen.

5 Fragen für einen Perspektivwechsel

Manchmal braucht es dafür keine komplizierte Methode. Fünf Fragen können bereits helfen:

  1. Was weiß ich tatsächlich – und was nehme ich lediglich an?
  2. Wie würde die andere Person diese Situation beschreiben?
  3. Welche Interessen, Bedürfnisse oder Konsequenzen übersehe ich gerade?
  4. Wie würde ich die Situation beurteilen, wenn ich nicht persönlich betroffen wäre?
  5. Welche neue Information könnte dazu führen, dass ich meine Meinung ändere?

Besonders die letzte Frage finde ich spannend. Wenn die ehrliche Antwort nämlich lautet „Keine“, lohnt sich die Frage, ob wir tatsächlich noch eine fundierte Position vertreten – oder lediglich unsere Position verteidigen.

Veränderung braucht Mut

Veränderung ist nicht automatisch gut. Es gibt schlechte Veränderungen, unnötige Veränderungen und Veränderungen, gegen die es sich zu kämpfen lohnt. Aber die Fähigkeit zur Veränderung halte ich für etwas ausgesprochen Positives.

Wir dürfen unsere Meinung ändern. Wir dürfen Entscheidungen korrigieren. Wir dürfen feststellen, dass etwas, das früher funktioniert hat, heute nicht mehr funktioniert. Und wir dürfen anderen Menschen zuhören, ohne deshalb unsere eigene Haltung aufgeben zu müssen.

Der Perspektivwechsel ist dabei kein Zeichen mangelnder Klarheit. Im Gegenteil. Manchmal müssen wir unseren Standpunkt verlassen, um überhaupt erkennen zu können, wo wir gerade stehen. Und vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Fähigkeiten im Umgang mit Veränderung: nicht jede Veränderung gutzuheißen, aber bereit zu sein, sich mit ihr auseinanderzusetzen.

Zu meinem Konzept über „Liebevolle Führung“

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.

Headerbild: Håkon Grimstad / Unsplash. Foto unten: Michael Schober, Hintergund bearbeitet mit chatGPT.

Zweifeln als Führungskompetenz: Fragezeichen als Symbol für Zweifel, Hinterfragen und Selbstreflexion in der Führung

Zweifeln als Führungskompetenz

Warum gute Führung Zweifel braucht – Zweifeln ist gut. Zweifeln ist wichtig.

Ich bin in einer extren konservativen Religionsgemeinschaft aufgewachsen, die von vielen als Sekte bezeichnet wird. Einer geschlossenen Gruppe, in der Zweifeln zu den schlimmsten Dingen gehörte, die man tun konnte.

An den Worten der religiösen Führer zweifeln? Falsch. Prophezeiungen hinterfragen, die sich wieder und wieder nicht erfüllten? Verboten. Zweifel daran äußern, ob das, was uns als Wahrheit vermittelt wurde, tatsächlich wahr war? Gefährlich. Das Einzige, woran wir zweifeln sollten, war im Grunde an uns selbst. Nach meinem Ausstieg habe ich allerdings festgestellt, dass Zweifel auch außerhalb solcher geschlossenen Systeme keinen besonders guten Ruf genießen. Das gilt erstaunlicherweise auch für unsere Arbeitswelt.

Von Führungskräften erwarten wir Sicherheit. Sie sollen wissen, wo es langgeht. Entscheidungen treffen. Orientierung geben. Selbstbewusst auftreten. Aber was passiert, wenn eine Führungskraft niemals zweifelt? Vielleicht ist sie tatsächlich außergewöhnlich souverän. Vielleicht hat sie aber auch einfach aufgehört, sich selbst zu hinterfragen.

Zweifel ermöglicht Veränderung

Ich zweifle. Ich hinterfrage. Und ich bin mir bewusst, dass sich meine Sicht auf Dinge verändern kann. Das halte ich inzwischen für etwas ausgesprochen Positives. Denn Zweifel erzeugt wichtige Fragen für Veränderung und Weiterentwicklung:

  • Stimmt das eigentlich?
  • Stimmt meine Einschätzung der Situation?
  • Habe ich genügend Informationen?
  • Übersehe ich etwas?
  • Könnte die andere Person recht haben?
  • Treffe ich diese Entscheidung aufgrund von Fakten – oder weil ich sie längst getroffen habe und jetzt nur noch nach Argumenten suche, die sie bestätigen?

Genau an diesem Punkt kann Zweifel produktiv werden. Denn wer seine Überzeugungen grundsätzlich nicht infrage stellt, hat wenig Anlass, seine Perspektive zu verändern. Darum hängen Zweifel und Veränderung in der Führung für mich unmittelbar zusammen.

Gute Führung braucht nicht auf alles eine Antwort

Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen. Und manchmal müssen sie das unter erheblichem Zeitdruck und mit unvollständigen Informationen tun. Das bedeutet aber nicht, dass sie so tun müssen, als hätten sie immer eine Antwort. Ein Satz wie „Ich weiß es nicht“ kann ausgesprochen souverän sein. Genauso wie: „Das muss ich überprüfen.“ „Vielleicht habe ich mich geirrt.“ Oder: „Mit den Informationen, die wir jetzt haben, würde ich anders entscheiden.“

Das hat viel mit Ehrlichkeit in der Führung zu tun. Glaubwürdigkeit entsteht für mich nicht dadurch, niemals falschzuliegen. Sie entsteht auch dadurch, transparent damit umzugehen, wenn sich eine Einschätzung verändert.

Selbstzweifel und konstruktiver Zweifel sind nicht dasselbe

Dabei müssen wir unterscheiden. „Bin ich überhaupt gut genug?“ ist eine völlig andere Frage als: „Ist meine Entscheidung tatsächlich richtig?“

Zweifel kann lähmen. Wer jede Entscheidung immer wieder infrage stellt, ständig nach weiterer Absicherung sucht und sich nicht mehr festlegen kann, wird irgendwann handlungsunfähig. Darum würde ich nicht behaupten, dass jeder Zweifel automatisch wertvoll ist. Konstruktiver Zweifel braucht ein Ziel: Erkenntnis. Ich hinterfrage etwas, um anschließend klarer sehen und besser entscheiden zu können.

Das unterscheidet konstruktiven Zweifel auch vom endlosen Grübeln. Schon in der ursprünglichen Fassung dieses Artikels war mir diese Unterscheidung wichtig: Zweifel sollte zum Hinterfragen und schließlich zum Handeln führen – nicht in einer Endlosschleife münden.

Zweifeln als Führungskompetenz

Warum bezeichne ich Zweifel dann ausgerechnet als Führungskompetenz? Weil Führung Verantwortung bedeutet. Wer Verantwortung für andere Menschen, ein Team oder ein Unternehmen trägt, sollte sich deshalb auch selbst hinterfragen können. Das betrifft große strategische Entscheidungen genauso wie ganz alltägliche Situationen:

  • War mein Ton im Gespräch angemessen?
  • Habe ich wirklich zugehört?
  • Bewerte ich die Leistung dieses Mitarbeiters fair?
  • Habe ich mich zu früh festgelegt?
  • Welche Information fehlt mir?
  • Verteidige ich gerade eine sachlich gute Entscheidung – oder mein Ego?
  • Und vielleicht die schwierigste Frage: Was müsste passieren, damit ich bereit wäre, meine Meinung zu ändern?

Wer darauf ernsthaft antworten kann, macht sich nicht kleiner. Er erweitert seinen Blick.

Strategieberatung anfragen

Fünf Fragen für konstruktiven Zweifel

Wenn mich Zweifel an einer Entscheidung begleiten, können fünf einfache Fragen helfen:

  1. Was genau lässt mich zweifeln?
    Geht es um Fakten, Erfahrungen, ein Gefühl oder um die Reaktion anderer?
  2. Was spricht für meine Entscheidung – und was dagegen?
    Nicht nur Argumente sammeln, die die eigene Position bestätigen.
  3. Was könnte ich übersehen haben?
    Welche Information oder Perspektive fehlt?
  4. Wen könnte ich fragen, der die Situation anders beurteilt als ich?
    Nicht den Menschen suchen, der mich bestätigt, sondern bewusst eine andere Perspektive.
  5. Habe ich genügend Informationen, um zu entscheiden?
    Nicht: Habe ich absolute Gewissheit? Die werden wir bei vielen Entscheidungen niemals bekommen.

Und dann muss irgendwann entschieden werden. Denn Zweifel ist nur dann hilfreich, wenn er unser Denken öffnet. Er sollte uns nicht dauerhaft daran hindern, zu handeln.

Führung braucht den Mut zum Zweifel

Vielleicht habe ich aufgrund meiner eigenen Geschichte ein besonderes Verhältnis zum Zweifel. Ich habe erlebt, was passieren kann, wenn Hinterfragen unerwünscht ist und Gewissheit zum Ideal erhoben wird. Mein Zweifel war damals nicht mein Problem. Er war ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Veränderung. Diesen persönlichen Ausgangspunkt hatte bereits die erste Fassung dieses Artikels. Heute sehe ich Zweifel deshalb anders.

Natürlich brauchen Führungskräfte Selbstvertrauen. Sie müssen Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und anderen Menschen Orientierung geben. Aber Selbstvertrauen und Zweifel schließen sich nicht aus. Vielleicht ist sogar das Gegenteil der Fall. Eine souveräne Führungskraft muss nicht beweisen, dass sie immer recht hat. Sie muss stark genug sein, die Möglichkeit auszuhalten, dass sie sich irren könnte.

Und vielleicht besteht gute Führung deshalb nicht darin, immer die richtige Antwort zu kennen. Vielleicht besteht sie manchmal darin, den Mut zu haben, die eigene Antwort noch einmal infrage zu stellen.

Headerbild: Towfiqu Barbhuiya / Unsplash

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.
Diversity: Toleranz vs. Akzeptanz. Bunte Stifte als Symbol für Diversity, Vielfalt und Akzeptanz in der Führung

Diversity: Toleranz vs. Akzeptanz

Ich bin doch ein toleranter Mensch!

Dieser Satz ist meistens positiv gemeint. Wir verwenden Toleranz als Ausdruck von Weltoffenheit, Respekt und einem friedlichen Umgang miteinander. Auch ich habe diesen Begriff lange verwendet, wenn ich ausdrücken wollte, dass Menschen unabhängig von Herkunft, Religion, Geschlecht, sexueller Orientierung oder Lebensweise selbstverständlich dazugehören. Diversity: Toleranz vs. Akzeptanz.

Irgendwann begann ich allerdings, über dieses Wort nachzudenken. Will ich andere Menschen wirklich nur tolerieren? Oder geht es eigentlich um etwas anderes?

Toleranz ist nicht das selbe wie Akzeptanz

Die beiden Begriffe werden häufig ähnlich verwendet, haben aber unterschiedliche Bedeutungen.

  • Toleranz geht auf das lateinische tolerare zurück und bedeutet unter anderem ertragen oder erdulden.
  • Akzeptanz stammt von accipere und beschreibt unter anderem das Annehmen.

Genau dieser Unterschied hat mich beschäftigt. Denn „Ich toleriere dich“ kann unterschwellig bedeuten: Eigentlich störst du mich. Aber ich dulde, dass du da bist. Das ist etwas fundamental anderes als: Du gehörst hier genauso hin wie ich. Menschen sind soziale Wesen. Zugehörigkeit ist für uns von großer Bedeutung. Im ursprünglichen Artikel war genau das mein Ausgangspunkt: Menschen möchten dazugehören und in ihrer Individualität angenommen werden. Und damit wird aus einer sprachlichen Unterscheidung schnell eine Frage von Führung.

Akzeptanz bedeutet nicht, alles gutzuheißen

Dabei ist eine Unterscheidung wichtig. Einen Menschen zu akzeptieren bedeutet für mich nicht, alles gutzuheißen, was dieser Mensch denkt, sagt oder tut.

  • Ich kann einen Menschen respektieren und gleichzeitig seiner Meinung widersprechen.
  • Ich kann seine Lebensweise akzeptieren und trotzdem andere Werte für mein eigenes Leben haben.
  • Und als Führungskraft kann ich einen Menschen in seiner Persönlichkeit und Individualität annehmen und gleichzeitig sein Verhalten kritisieren, wenn es anderen schadet oder vereinbarten Regeln widerspricht.

Genau hier liegt eine wichtige Grenze. Akzeptanz eines Menschen bedeutet nicht Akzeptanz jedes Verhaltens. Diskriminierung, Herabwürdigung, Rassismus, Sexismus oder andere Grenzüberschreitungen werden nicht dadurch akzeptabel, dass wir Vielfalt leben möchten. Im Gegenteil: Eine Kultur der Akzeptanz braucht Grenzen, wenn die Würde oder Rechte anderer Menschen verletzt werden.

Warum Toleranz und Diversity nicht reicht

Diversity wird in Unternehmen häufig über sichtbare Merkmale diskutiert. Alter, Geschlecht, Herkunft, Hautfarbe oder körperliche Voraussetzungen gehören dazu. Vielfalt reicht aber weiter. Menschen unterscheiden sich in ihren Biografien, Erfahrungen, Lebensentwürfen, kulturellen Hintergründen, sexuellen Orientierungen, Religionen, Fähigkeiten, Persönlichkeiten, Kommunikationsstilen und Perspektiven. Und genau deshalb reicht es nicht, ein vielfältiges Team zusammenzustellen.

Die entscheidende Frage lautet: Gehören diese unterschiedlichen Menschen dann im tatsächlich Arbeitsalltag wirklich dazu?

Ein Unternehmen kann auf dem Papier ausgesprochen divers sein und trotzdem eine Kultur haben, in der sich bestimmte Menschen ständig anpassen müssen, um akzeptiert zu werden:

  • Vielleicht darf jemand anders sein – solange er nicht zu anders ist.
  • Vielleicht wird eine Kollegin mit einer anderen kulturellen Prägung toleriert, solange sie sich möglichst schnell den bestehenden Gepflogenheiten anpasst.
  • Vielleicht darf ein Mitarbeiter eine andere Meinung vertreten, solange sie nicht zu deutlich ausgesprochen wird.
  • Vielleicht wird Vielfalt gefeiert – aber Entscheidungen werden weiterhin von Menschen getroffen, die sich in Herkunft, Ausbildung, Alter und Lebenslauf erstaunlich ähnlich sind.

Dann haben wir zwar Diversity. Aber noch lange keine echte Zugehörigkeit.

Diversity ist eine Führungsaufgabe

Im ursprünglichen Artikel hatte ich bereits geschrieben, dass Menschen mit unterschiedlichen Lebensmodellen, Kulturen und individuellen Eigenheiten sich im Unternehmen zugehörig fühlen sollten – nicht lediglich toleriert. Heute würde ich diesen Gedanken noch deutlicher formulieren: Diversity ist auch eine Führungsaufgabe. Denn Führung beeinflusst,

  • wessen Stimme gehört wird.
  • Wer widersprechen darf.
  • Welche Verhaltensweisen als „normal“ gelten.
  • Wer bei Entscheidungen einbezogen wird.
  • Wer Entwicklungsmöglichkeiten bekommt.
  • Und auch, wie ein Team reagiert, wenn jemand aus dem vermeintlichen Normalbild herausfällt.

Dabei geht es nicht darum, Unterschiede ständig hervorzuheben. Im besten Fall müssen wir einen Menschen nicht permanent auf das reduzieren, was ihn von anderen unterscheidet. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Unterschiedlichkeit selbstverständlich sein darf.

Akzeptanz wird interessant, wenn Menschen wirklich anders sind

Diversity ist einfach, solange die anderen ungefähr so sind wie wir. Solange sie ähnlich kommunizieren, ähnliche Werte vertreten, dieselben Umgangsformen kennen und unsere Sicht auf die Welt weitgehend teilen. Schwieriger wird es, wenn Menschen tatsächlich anders denken, anders kommunizieren oder andere Erfahrungen mitbringen. Dann zeigt sich, wie ernst wir es mit Vielfalt meinen.

Natürlich müssen Unternehmen gemeinsame Regeln und Werte haben. Führung braucht Orientierung und Grenzen. Aber innerhalb dieser Grenzen können sehr unterschiedliche Menschen erfolgreich miteinander arbeiten. Dafür müssen wir bereit sein, unsere eigene Perspektive gelegentlich zu hinterfragen. Was für mich selbstverständlich erscheint, muss für einen anderen Menschen keineswegs selbstverständlich sein. Genau deshalb gehört für mich auch der Perspektivwechsel in der Führung zu einem guten Umgang mit Vielfalt. Nicht um jede andere Sichtweise automatisch zu übernehmen. Sondern um sie zunächst einmal verstehen zu können.

5 Fragen an Führungskräfte

Wer wissen möchte, wie viel Akzeptanz tatsächlich in der eigenen Führungskultur steckt, kann mit fünf einfachen Fragen beginnen:

  • Tolerieren wir Unterschiede nur – oder gehören unterschiedliche Menschen tatsächlich dazu?
  • Wer muss sich in unserem Team stärker anpassen als andere?
  • Welche Verhaltensweisen betrachten wir als „normal“ – und warum eigentlich?
  • Können Mitarbeitende eine andere Perspektive vertreten, ohne soziale Nachteile befürchten zu müssen?
  • Wo müssen wir klare Grenzen setzen, weil Verhalten andere Menschen verletzt oder ausgrenzt?

Gerade die letzte Frage gehört für mich dazu. Akzeptanz bedeutet nicht Beliebigkeit. Wir können Unterschiedlichkeit wertschätzen und gleichzeitig klar darin sein, welches Verhalten wir in einem Unternehmen nicht akzeptieren.

Diversity: Toleranz vs. Akzeptanz – Menschen müssen nicht toleriert werden

Vielleicht sollten wir deshalb weniger stolz darauf sein, andere Menschen zu tolerieren. Toleranz kann ein wichtiger gesellschaftlicher Wert sein. Aber wenn es um Zugehörigkeit, Zusammenarbeit und Führung geht, dürfen wir weiterdenken. Menschen brauchen nicht unsere großzügige Erlaubnis, anders sein zu dürfen. Sie sind anders. So wie wir selbst. Und genau diese Unterschiede können Teams, Unternehmen und letztlich auch unsere Gesellschaft bereichern.

Gute Führung beginnt für mich dort, wo Unterschiedlichkeit nicht nur geduldet wird, sondern selbstverständlich dazugehören darf.

Mein Konzept der Liebevollen Führung

Headerbild: Alexander Grey / Unsplash

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.

Wut als Führungskompetenz – Feuer in einem Eisblock als Symbol für Wut, innere Ruhe und Emotionsregulation in der Führung. KI-generiertes Bild.

Wut als Führungskompetenz

Warum wir aufhören sollten, Wut wegzulächeln

Wut ist unbequem. Wut eckt an. Und manchmal ist genau das ihre Aufgabe.

Ich war wütend! Nicht ein bisschen genervt. Nicht angespannt. Nicht schlecht gelaunt. Wütend.

Wir schreiben Ende 2021 und während ich diesen Artikel geschrieben hatte, lag ich im Krankenhaus. Vor 21 Tagen wurde bei mir ein Tumor in Golfballgröße diagnostiziert. Ob er gut- oder bösartig ist, wusste ich zu diesem Zeitpunkt nicht. Seit der Diagnose hatte ich vor allem eines: viele Fragen und wenig Antworten. Natürlich machte mir das Angst. Es verunsicherte mich. Ich machte mir Sorgen. Aber ich war vor allem wütend.

Und vielleicht musste ich diese Wut gar nicht sofort loswerden. Vielleicht sollte ich ihr erst einmal zuhören.

Wut hat einen beschissenen Ruf

Wut ist eine dieser Emotionen, die wir gerne in „gut“ und „schlecht“ einsortieren. Freude? Gut. Dankbarkeit? Wunderbar. Gelassenheit? Erstrebenswert. Wut? Schwierig.

Vor allem im beruflichen Umfeld. Von Führungskräften erwarten wir Souveränität, Selbstbeherrschung und Sachlichkeit. Wer wütend wird, gilt schnell als unprofessionell oder emotional instabil. Aber Wut ist zunächst nichts davon. Wut ist eine Emotion. Sie gehört zu uns Menschen. Problematisch kann werden, was wir daraus machen. Wir können aufgrund unserer Wut Menschen anschreien, beleidigen, bedrohen oder demütigen. Wir können Türen knallen, Dinge zerstören oder andere unsere Macht spüren lassen. Aber das ist nicht die Wut. Das ist unsere Reaktion darauf, unser Verhalten. Und für unser Verhalten tragen wir immer die Verantwortung.

Vielleicht sollten wir manchmal verdammt noch mal wütend sein

Ich möchte meine Wut nicht grundsätzlich wegmeditieren. Denn es gibt Dinge, die mich wütend machen dürfen.

  • Ungerechtigkeit macht mich wütend. Menschenverachtung macht mich wütend.
  • Diskriminierung macht mich wütend.
  • Wenn Menschen ihre Macht missbrauchen, andere bewusst verletzen oder Verantwortung abschieben, kann mich das wütend machen.
  • Und wenn ich sehe, dass Menschen in Unternehmen nur noch als Kostenstelle, Personalnummer oder austauschbare Ressource betrachtet werden, möchte ich mir diese Emotion ebenfalls nicht abtrainieren.

Wer niemals wütend wird, ist nicht automatisch besonders souverän. Vielleicht ist ihm manches einfach nicht wichtig genug.

Wut kann uns zeigen, dass etwas für uns Bedeutung hat. Dass eine Grenze überschritten wurde. Dass wir etwas als ungerecht erleben. Dass ein Wert verletzt wurde. Dass wir nicht bereit sind, einen Zustand einfach hinzunehmen. Deshalb möchte ich Wut nicht kleinreden. Sie darf unbequem sein. Sie darf anecken. Manchmal ist genau das ihre Aufgabe.

Wut ist nicht Aggression

Trotzdem gibt es eine Grenze, die für mich entscheidend ist. Wut rechtfertigt nicht jedes Verhalten. Ich darf wütend sein. Ich darf deshalb aber nicht alles tun. Gerade in Führungspositionen ist diese Unterscheidung wichtig. Denn Führung bedeutet Macht. Eine Führungskraft kann mit einem einzigen Satz einen Menschen verletzen, einschüchtern oder öffentlich demütigen.

„Ich war eben wütend“ ist dafür keine Entschuldigung. Emotion und Verhalten sind zwei unterschiedliche Dinge. Ich kann meine Wut ernst nehmen und trotzdem entscheiden, wie ich mit einem anderen Menschen spreche. Ich kann deutlich werden, ohne respektlos zu werden. Ich kann Grenzen setzen, ohne jemanden herabzusetzen. Ich kann sagen: „Das macht mich gerade wirklich wütend.“ Und trotzdem verantwortlich handeln. Vielleicht ist genau das emotionale Souveränität. Nicht keine Wut zu empfinden. Sondern ihr nicht automatisch die Kontrolle über mein Verhalten zu überlassen.

Wut muss nicht laut sein

Wenn wir an einen wütenden Menschen denken, haben viele sofort ein bestimmtes Bild vor Augen. Eine laute Stimme. Aggressive Gesten. Ein roter Kopf. Vielleicht eine zugeschlagene Tür. Aber das ist nicht Wut. Auch das ist nur eine mögliche Art, um Wut auszudrücken. Ich selbst bin auch manchmal wütend. Aber ich bin ein eher stiller Mensch. Wenn ich wirklich wütend bin, werde ich nicht unbedingt laut. Manchmal wird es um mich herum sogar eher ruhiger.

Wer mich nicht gut kennt, sieht mir meine Wut möglicherweise überhaupt nicht an. Ob das immer gut ist? Da bin ich mir nicht sicher. Denn wir können Wut herausschreien und damit andere verletzen. Wir können sie aber genauso gut so tief in uns verstecken, dass niemand mehr merkt, dass gerade eine Grenze überschritten wurde. Vielleicht irgendwann nicht einmal mehr wir selbst.

Deshalb halte ich wenig davon, Menschen danach zu beurteilen, wie sichtbar ihre Emotionen sind. Der laut schreiende Mitarbeiter ist nicht automatisch wütender als die Kollegin, die plötzlich verstummt. Und die Führungskraft, die niemals ihre Stimme erhebt, geht deshalb nicht automatisch besonders souverän mit ihren Emotionen um. Lautstärke ist kein Messgerät für Emotionen.

Wohin mit der ganzen Wut?

Damals im Krankenhaus stellte sich für mich eine sehr praktische Frage: Was mache ich jetzt mit meiner Wut? Kurz zuvor hatte ich während meiner Ausbildung zum psychologischen berater eine Übung gelernt. Die Idee war, die eigene Wut gedanklich an „Mutter Erde“ weiterzugeben und transformiert wieder in Empfang zu nehmen. Meine erste Reaktion? Esoterik-Bullshit. Genau so habe ich es damals empfunden.

Trotzdem habe ich selbst die Übung ausprobiert. Ich habe das „Mutter“ gedanklich gestrichen und mich auf das konzentriert, was für mich interessant war: die Visualisierung. Denn ob die Erde tatsächlich irgendeine „negative Energie“ von mir aufnimmt, ist für diese Übung gar nicht entscheidend. Ich benutze ein inneres Bild. Meine Wut ist real. Das Bild hilft mir dabei, mit ihr umzugehen. Mehr muss es für mich zunächst gar nicht sein.

So geht die Übung

Meine Wut wird zu einem Energieball

  • Ich sitze oder liege ruhig da und versuche zunächst, meinen Körper wahrzunehmen.
  • Wo spüre ich meine Wut? Im Kopf? In der Brust? Im Bauch? In den Schultern?
  • Dann stelle ich mir diese Wut als leuchtenden Energieball vor. Je nachdem, wie intensiv die Wut gerade ist, verändert sich in meiner Vorstellung seine Größe, seine Farbe oder seine Leuchtkraft.
  • Anschließend stelle ich mir vor, wie dieser Energieball meinen Körper dort verlässt, wo ich den Boden oder die Unterlage berühre.
  • Und dann geht es weiter.
  • Durch den Boden.
  • Durch die Erde.
  • Immer tiefer.
  • Bis zum Erdkern.
  • Dort gebe ich diese Energie gedanklich ab. Im ursprünglichen Artikel habe ich dieses Bild noch wesentlich wörtlicher beschrieben: Die Erde nimmt die negative Energie auf und verwandelt sie in positive Energie für Wachstum und Leben.

Heute ist für mich etwas anderes entscheidend: Ich muss nicht glauben, dass dabei irgendein physikalischer Energietransfer stattfindet.

  • Ich visualisiere.
  • Ich gebe meiner Emotion eine Form.
  • Ich nehme sie wahr.
  • Und ich stelle mir vor, wie ich einen Teil davon loslasse.
  • Wenn dieses Bild für mich funktioniert, darf ich es benutzen.

Vielleicht solltest du deine Wut gar nicht vollständig loswerden

Hier würde ich heute allerdings einen Schritt weitergehen als damals. Ich möchte nach dieser Übung nicht einfach nur wieder ruhig sein. Denn wenn die Wut weniger überwältigend geworden ist, beginnt für mich der eigentlich interessante Teil.

  • Warum war ich überhaupt so wütend?
  • Was ist passiert?
  • Welche Grenze wurde überschritten?
  • Was empfinde ich als ungerecht?
  • Welcher Wert wurde verletzt?
  • Was ist mir offenbar so wichtig, dass ich darauf mit Wut reagiere?

Und dann?

  • Was möchte ich jetzt damit machen?

Vielleicht muss ich gar nichts tun. Vielleicht habe ich überreagiert. Vielleicht liegt ein Teil des Problems bei mir. Vielleicht muss ich mich entschuldigen. Vielleicht muss ich aber auch ein unangenehmes Gespräch führen. Eine Entscheidung treffen. Eine Grenze setzen. Oder endlich etwas verändern, das ich viel zu lange hingenommen habe.

Dann hat die Wut ihre Aufgabe erfüllt. Nicht indem sie für mich entschieden hat. Sondern indem ich ihr zugehört habe.

Wut als Führungskompetenz

Was hat das alles mit Führung zu tun? Eine ganze Menge. Führungskräfte sind Menschen. Sie haben Ängste, Zweifel, Freude, Enttäuschungen, Unsicherheiten – und eben auch Wut. Wir sollten deshalb nicht so tun, als sei eine gute Führungskraft ein emotional neutraler Organismus, der jede Situation mit gleichbleibendem Puls und freundlichem Lächeln analysiert. Das wäre für mich auch kein erstrebenswertes Menschenbild.

Gute Führung braucht Emotionen. Aber sie braucht gleichzeitig Verantwortung. Gerade deshalb gehört für mich die Fähigkeit, auch unter emotionalem Druck handlungsfähig zu bleiben, zur inneren Ruhe als Führungskompetenz. Innere Ruhe und Wut sind für mich dabei keine Gegensätze. Ich kann wütend sein und trotzdem bewusst entscheiden. Ich kann betroffen sein und trotzdem zuhören. Ich kann emotional sein und trotzdem respektvoll bleiben. Und ich kann sehr deutlich machen, dass eine Grenze überschritten wurde, ohne einen anderen Menschen niederzumachen.

5 Fragen, bevor die Wut für mich entscheidet

Wenn ich wütend bin, können mir fünf Fragen helfen:

1. Was genau macht mich gerade wütend?

Nicht: Wer macht mich wütend? Sondern: Was ist passiert?

2. Welche Grenze oder welcher Wert wurde aus meiner Sicht verletzt?

Damit komme ich der Ursache näher.

3. Gehört meine gesamte Wut wirklich in diese Situation?

Manchmal trägt die aktuelle Situation mehr, als ihr eigentlich gehört.

4. Was möchte ich mit meiner Reaktion erreichen?

Will ich das Problem lösen – oder gerade nur meine Wut loswerden?

5. Wie kann ich deutlich sein, ohne den Menschen vor mir zum Ziel meiner Wut zu machen?

Diese Frage ist für Führungskräfte besonders wichtig.

Denn je größer meine Macht über andere Menschen ist, desto größer ist auch meine Verantwortung dafür, wie ich mit meinen Emotionen umgehe.

Vielleicht brauchen wir mehr Wut

Vielleicht brauchen wir in unseren Unternehmen also gar nicht weniger Wut. Vielleicht brauchen wir Wut an den richtigen Stellen.

  • Wut über Ungerechtigkeit.
  • Über Respektlosigkeit.
  • Über Diskriminierung.
  • Über Verantwortungslosigkeit.
  • Über Machtmissbrauch.
  • Über Entscheidungen, bei denen Menschen plötzlich nur noch Zahlen sind.

Ich möchte nicht von Menschen geführt werden, denen all das gleichgültig ist. Ich möchte von Menschen geführt werden, die etwas fühlen. Die auch einmal wütend werden. Die ihre Wut weder an anderen Menschen auslassen noch so perfekt verstecken müssen, dass niemand mehr etwas davon bemerkt. Sondern von Menschen, die ihre Emotionen ernst nehmen und trotzdem Verantwortung für ihr Handeln übernehmen.

Wut ist nicht das Gegenteil guter Führung. Manchmal ist sie der verdammt gute Grund, endlich etwas zu verändern.

Wenn Emotionen auch Ihren Führungsstil beeinflussen

Führung bedeutet nicht, Emotionen auszuschalten. Manchmal werden Wut, Ärger, Angst, Unsicherheit oder innere Anspannung jedoch so stark, dass sie Entscheidungen, Kommunikation, Beziehungen oder das eigene Wohlbefinden beeinflussen. In meiner psychologischen Beratung können Führungskräfte solche persönlichen Themen vertraulich und außerhalb des Unternehmens bearbeiten.

Mögliche Themen sind beispielsweise:

  • Anger Management – Wut verstehen, Auslöser erkennen und einen konstruktiven Umgang damit entwickeln
  • Umgang mit starken Emotionen – Emotionen wahrnehmen, einordnen und angemessen ausdrücken
  • Emotionsregulation – auch in emotional aufgeladenen Situationen handlungsfähig bleiben
  • Konflikte und Eskalationen – eigene Reaktionsmuster erkennen und schwierige Situationen anders gestalten
  • Stress und innere Anspannung – Belastungen frühzeitig wahrnehmen und individuelle Strategien entwickeln
  • Ängste und Unsicherheit – mit Situationen umgehen, in denen Sicherheit, Kontrolle oder Orientierung fehlen
  • Selbstzweifel – die eigene Rolle, Entscheidungen und Fähigkeiten reflektieren, ohne sich in Zweifeln zu verlieren
  • Überforderung und hoher Leistungsdruck – persönliche Grenzen erkennen und mit dauerhaft hohen Anforderungen umgehen
  • Schwierigkeiten beim Setzen von Grenzen – klarer Nein sagen, Verantwortung abgrenzen und eigene Bedürfnisse ernst nehmen
  • Impulsivität – Abstand zwischen Emotion und unmittelbarer Reaktion schaffen
  • Konfliktscheu und unterdrückte Emotionen – nicht alles herunterschlucken, sondern einen angemessenen Ausdruck finden
  • Selbstreflexion und eigene Verhaltensmuster – verstehen, warum bestimmte Menschen oder Situationen besonders starke Reaktionen auslösen
  • Umgang mit Kritik, Kränkungen und Zurückweisung – persönliche Reaktionen verstehen und souveräner damit umgehen
  • Schuldgefühle und übermäßiges Verantwortungsgefühl – unterscheiden, wofür man tatsächlich Verantwortung trägt und wofür nicht
  • Umgang mit Veränderungen und Kontrollverlust – handlungsfähig bleiben, wenn Gewohntes wegbricht
  • Persönliche Krisen – schwierige Lebenssituationen sortieren und neue Handlungsmöglichkeiten entwickeln
  • Selbstfürsorge und persönliche Grenzen – die eigene psychische Belastbarkeit nicht dauerhaft dem Beruf unterordnen
  • Umgang mit Macht und Verantwortung – reflektieren, wie die eigene Position das Verhalten gegenüber anderen beeinflusst

Führungskräfte müssen nicht emotionslos funktionieren. Aber sie tragen Verantwortung dafür, wie sie mit ihren Emotionen umgehen. Wenn Sie merken, dass Sie ein persönliches Thema nicht länger nur mit sich selbst ausmachen möchten, bietet meine psychologische Beratung einen vertraulichen Rahmen, um genauer hinzusehen und gemeinsam individuelle Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

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Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.

Headerbild: Javier Miranda / Unsplash

Positive Einstellung als Führungskompetenz – Gelber Smiley zwischen roten Smileys als Symbol für positive Einstellung, Optimismus und eine konstruktive Haltung

Positive Einstellung als Führungskompetenz

Warum Optimismus allein nicht reicht

Positive Einstellung als Führungskompetenz – Positiv denken heißt nicht, Probleme schönzureden.

Unsere Art zu denken, mit uns selbst umzugehen und mit unseren Gefühlen umzugehen, beeinflusst, wie wir Situationen wahrnehmen. Unsere Gedanken entscheiden mit darüber, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, welche Möglichkeiten wir erkennen und welche Entscheidungen wir treffen. Das gilt im privaten Leben genauso wie im beruflichen Alltag und in der Führung.

Gedanken verändern nicht automatisch unsere Realität. Aber sie können verändern, wie wir dieser Realität begegnen. Ein Mensch, der davon überzeugt ist, ohnehin nichts verändern zu können, wird möglicherweise irgendwann aufhören, nach Möglichkeiten zu suchen. Wer dagegen davon ausgeht, zumindest einen Teil einer Situation beeinflussen zu können, wird eher nach Handlungsmöglichkeiten suchen. Positives Denken garantiert keinen positiven Ausgang. Aber negatives Denken kann dafür sorgen, dass wir Möglichkeiten gar nicht erst sehen.

Positiv denken bedeutet nicht, sich die Welt schönzureden

Genau hier bekommt positives Denken manchmal einen ziemlich schlechten Ruf. Und teilweise zu Recht. Denn natürlich gibt es Situationen, die beschissen sind. Eine Krise wird nicht kleiner, weil wir sie positiv betrachten. Eine Fehlentscheidung verschwindet nicht durch Optimismus. Eine Krankheit lässt sich nicht wegdenken. Und wenn ein Unternehmen vor ernsthaften Problemen steht, hilft es den Mitarbeitenden wenig, wenn die Führungskraft lächelnd verkündet: „Das wird schon!“

Das ist keine positive Führung. Und vor allem ist es keine Strategie. Eine positive Grundeinstellung bedeutet für mich deshalb nicht, Schwierigkeiten zu ignorieren oder Probleme kleinzureden. Im Gegenteil: Wir müssen die Realität zunächst so akzeptieren, wie sie ist. Erst dann können wir uns fragen: Was können wir jetzt daraus machen?

Gerade in Krisen brauchen Mitarbeitende weder Panik noch künstlichen Optimismus. Sie brauchen Orientierung, Klarheit und Führung. In meinem Workshop „Führen in Krisen“ arbeiten wir genau daran: auch unter Druck realistisch zu bleiben und trotzdem Handlungsfähigkeit und Zuversicht zu vermitteln.

zum Workshop Führen in Krisen

Worauf richten wir unsere Aufmerksamkeit?

Unsere Aufmerksamkeit ist begrenzt. Wenn wir uns ausschließlich damit beschäftigen, warum etwas nicht funktionieren kann, werden wir vermutlich ziemlich viele Gründe dafür finden.

  • Warum sollte der Kunde ablehnen?
  • Warum könnte das Projekt scheitern?
  • Warum wird die Veränderung wahrscheinlich nicht funktionieren?
  • Warum bin ich möglicherweise nicht gut genug?

Wir können dieselbe geistige Energie aber auch für andere Fragen verwenden:

  • Was könnte funktionieren?
  • Welche Möglichkeit habe ich bisher übersehen?
  • Was kann ich beeinflussen?
  • Was wäre der nächste sinnvolle Schritt?

Das bedeutet nicht, Risiken auszublenden. Gute Entscheidungen brauchen einen realistischen Blick auf Chancen und Risiken. Aber Probleme zu erkennen und ausschließlich in Problemen zu denken, sind zwei unterschiedliche Dinge. Was unser Geist sucht, wird er häufig auch finden. Vielleicht sollten wir deshalb gelegentlich überprüfen, wonach wir ihn eigentlich suchen lassen.

Positive Einstellung heißt Verantwortung übernehmen

Es gibt vieles in unserem Leben, über das wir keine Kontrolle haben. Andere Menschen treffen Entscheidungen, die uns betreffen. Unternehmen verändern sich. Beziehungen scheitern. Krankheiten entstehen. Projekte gehen schief. Kunden springen ab. Krisen passieren. Positive Einstellung bedeutet für mich nicht, zu behaupten, wir könnten all das mit unseren Gedanken kontrollieren.

Ich kann nicht alles kontrollieren, was mir passiert. Aber ich kann beeinflussen, wie ich damit umgehe. Und genau darin liegt ein wichtiger Teil unserer Eigenverantwortung. Wir können lernen, Gedanken zu hinterfragen. Wir können versuchen, aus automatischen negativen Bewertungen konstruktivere Fragen zu entwickeln. Wir können unseren Blick bewusst auch auf Möglichkeiten, Ressourcen und Handlungsspielräume richten. Manchmal reicht die Aufforderung „Denk doch positiv!“ allerdings nicht nur nicht aus – sie kann sogar ziemlich verletzend sein.

Wenn Belastungen, Ängste, Selbstzweifel oder negative Gedanken zunehmend das eigene Leben bestimmen, kann es hilfreich sein, genauer hinzusehen. In meiner psychologischen Beratung für Führungskräfte biete ich dafür einen persönlichen und vertraulichen Rahmen.

Zur psychologischen beratung

5 Fragen für einen konsruktiveren Blick

Wenn ich merke, dass meine Gedanken beginnen, sich fast ausschließlich um Probleme, Risiken oder mögliche Niederlagen zu drehen, können fünf einfache Fragen helfen:

  1. Was davon kann ich tatsächlich beeinflussen?
  2. Welche Möglichkeit übersehe ich gerade?
  3. Was wäre ein realistischer positiver Ausgang?
  4. Was kann ich heute konkret dafür tun?
  5. Was würde ich einem Menschen sagen, den ich liebe und der gerade in meiner Situation steckt?

Gerade die letzte Frage finde ich spannend.

Denn mit anderen Menschen gehen wir manchmal deutlich liebevoller um als mit uns selbst.

Positive Einstellung als Führungskompetenz

Für Führungskräfte bekommt das Thema noch eine weitere Dimension. Denn ihre Haltung betrifft nicht nur sie selbst. Führungskräfte beeinflussen, worauf Teams ihre Aufmerksamkeit richten. Sie können Unsicherheit verstärken oder Orientierung geben. Sie können Probleme dramatisieren, ignorieren oder gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden nach Handlungsmöglichkeiten suchen. Dafür braucht es keinen künstlichen Optimismus.

Eine Führungskraft darf sagen: „Die Situation ist schwierig. Wir wissen noch nicht, ob alles funktioniert. Aber wir schauen jetzt darauf, was wir beeinflussen können und was unser nächster sinnvoller Schritt ist.“ Für mich ist das eine wesentlich stärkere Form positiver Führung als jedes „Alles wird gut“. Denn sie verbindet Zuversicht mit Realität.

Und genau diese Verbindung wird besonders wichtig, wenn Situationen komplex werden und einfache Antworten fehlen. Im Rahmen meiner strategischen Beratung unterstütze ich Unternehmen und Führungskräfte dabei, solche Situationen zu sortieren, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und tragfähige Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Zur strategischen Beratung

Es muss nicht alles gut sein, um etwas daraus machen zu können

Eine positive Einstellung verändert nicht automatisch die Welt. Sie verhindert keine Krise. Sie beseitigt keine Krankheit. Sie garantiert keinen Erfolg. Aber sie kann beeinflussen, wie wir einer Situation begegnen, welche Möglichkeiten wir erkennen und ob wir überhaupt noch daran glauben, etwas verändern zu können. Vielleicht bedeutet positives Denken deshalb gar nicht: „Alles wird gut.“ Sondern: „Es ist, wie es ist. Und jetzt schauen wir, was wir daraus machen können.“

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Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.
Mitarbeitermotivation durch Eigenverantwortung – Daniel Elger de Castro Luís gemeinsam mit Angehörigen der Bundeswehr bei der Spendenaktion zugunsten des Kinderhospizes München. Foto: Privatarchiv

Mitarbeitermotivation durch Eigenverantwortung

Wenn aus einer Aufgabe echte Begeisterung entsteht

Spaßprojekt wird spontan zur Spendenaktion

Als Spaß- bzw. Abschlussprojekt eines Hörsaals für eine Fortbildungsmaßnahme begonnen, entwickelte sich dieses Projekt schnell zu einer größer angelegten Spendenaktion für das Kinderhospiz München.

Die Teilnehmer des Hörsaals25, hatten kurz vor ihren Prüfungen den Arbeitsauftrag bekommen, Projektbezogen, zwei Panzermodelle mittels eines Baukastensatzes zu bauen und dies aus Sicht eines Projektmanagers zu begleiten. Der Hörsaal lebte in diesem Projekt voll auf und war voller Tatendrang. Nach kurzen Gesprächen mit den Vorgesetzten war schnell klar, die Panzermodelle würden in der Ausbildungseinrichtung versteigert werden. Zusätzlich zur Versteigerung, haben wir uns entschieden, eine begleitende Spendenaktion in den benachbarten Hörsäälen. Wir einigten uns den Erlös dem Kinderhospiz München zukommen zu lassen.

Zwei Versteigerungen fanden für die beiden Panzermodelle statt und generierten (für zwei ca. 50,- € Modelle) beeindruckende 400.- € pro Modell. Die Spendenaktion hat so viel Zusprache erhalten, dass auch hierüber schnell eine größere Summe zusammengetragen wurde.

Der Hörsaal25 ist stolz, die Panzermodelle zu überreichen und aus einem solchen „Spaßprojekt“ eine doch beachtliche Summe von 1.704,30€ (innerhalb von 2 Tagen) an das Kinderhospiz München überreichen zu dürfen.

Gleichzeitig wollen die Teilnehmenden und Spender ihren Dank an das Kinderhospiz München übermitteln, das täglich unglaublich wertvolle Arbeit leistet:

Bitte macht weiter so, was IHR! für diese Kinder tut ist unglaublich und muss weitergeführt werden!

Welche Projekte haben Sie schon erlebt, bei denen aus einer kleinen Idee plötzlich etwas viel Größeres entstanden ist?

Mitarbeitermotivation durch Eigenverantwortung – Genau solche Erfahrungen prägen auch meine Arbeit in Workshops: Menschen entwickeln häufig dann die größte Energie, wenn sie nicht einfach eine Aufgabe abarbeiten, sondern Gestaltungsspielraum bekommen, Verantwortung übernehmen und erleben, dass ihr gemeinsames Handeln etwas bewirken kann.

Wenn Sie für Ihr Unternehmen einen Workshop suchen, der nicht nach Standardschema abläuft, sondern zu Ihren Menschen, Herausforderungen und Zielen passt, sprechen Sie mich gerne an. Gemeinsam entwickeln wir ein Format, das zu Ihrem Unternehmen passt – und vielleicht entsteht auch daraus am Ende mehr, als ursprünglich geplant war.

Zu meinen Workshops

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.

Selbstwert und Führung – vom Tropfen zum Ozean: Wassertropfen mit konzentrischen Wellen als Symbol für Selbstwert, Individualität und die Wirkung eines einzelnen Menschen

Selbstwert und Führung

Du bist mehr als deine Leistung

Dein Wert beginnt nicht mit deinem Erfolg – und endet nicht mit deinem Scheitern.

Ob als Führungskraft in einem Unternehmen oder in den täglichen Herausforderungen unseres Lebens: Der Wert, den wir uns selbst beimessen, beeinflusst unsere Entscheidungen, unsere Beziehungen und die Art, wie wir mit Erfolg, Kritik und Niederlagen umgehen. Gleichzeitig leben wir in einer Welt, in der Menschen permanent bewertet werden. Leistung. Erfolg. Einkommen. Position. Aussehen. Reichweite. Anerkennung.

Und irgendwann kann daraus eine ziemlich gefährliche Gleichung entstehen: Ich leiste viel = ich bin wertvoll. Und umgekehrt: Ich scheitere = mit mir stimmt etwas nicht. Ich halte diese Gleichung für falsch. Deine Leistung kann bewertet werden. Dein Verhalten kann kritisiert werden. Deine Entscheidungen können falsch sein. Du kannst Fehler machen und dafür Verantwortung tragen. Aber daraus folgt nicht, dass du als Mensch weniger wert bist.

Du bist wertvoll. Punkt.

Selbstwert ist nicht Selbstbewusstsein

Wir verwenden Begriffe wie Selbstwert, Selbstwertgefühl, Selbstachtung und Selbstbewusstsein häufig, als würden sie dasselbe beschreiben. Dabei können wir uns selbst je nach Lebenssituation sehr unterschiedlich wahrnehmen. Erfolg kann uns selbstbewusster machen. Kritik kann uns verunsichern. Eine Niederlage kann Zweifel auslösen. Anerkennung kann guttun. All das verändert, wie wir uns gerade erleben. Und manchmal zweifeln wir an uns selbst. Das muss nichts Schlechtes sein.

Dinge, Situationen, unser eigenes Verhalten und unsere Überzeugungen zu hinterfragen, ist ein wichtiger Bestandteil persönlicher Entwicklung. Problematisch wird es dort, wo aus dem Zweifel an einer Entscheidung irgendwann ein Zweifel am eigenen Wert entsteht. Aus: „War meine Entscheidung falsch?“ wird dann: „Bin ich falsch?“ Das ist ein gewaltiger Unterschied. Zweifel können Reflexion und Entwicklung ermöglichen. Warum ich sie sogar für eine Führungskompetenz halte, beschreibe ich in meinem Beitrag „Zweifeln als Führungskompetenz“

Zum Beitrag

Was passiert, wenn mein Wert von meiner Leistung abhängt?

Wenn unser Selbstwert stark davon abhängt, erfolgreich zu sein, kann Leistung eine enorme Bedeutung bekommen. Dann ist ein Fehler plötzlich nicht mehr nur ein Fehler. Kritik fühlt sich nicht mehr wie Kritik an einer Entscheidung oder unserem Verhalten an, sondern wie Kritik an unserer Person. Eine berufliche Niederlage kann sich wie persönliches Scheitern anfühlen.

Und vielleicht entsteht irgendwann das Gefühl, permanent beweisen zu müssen, dass wir gut genug sind. Gerade bei Führungskräften finde ich diesen Gedanken interessant. Führung bedeutet zwangsläufig, Entscheidungen zu treffen. Und Entscheidungen können falsch sein. Führungskräfte werden kritisiert. Sie können Projekte gegen die Wand fahren, Konflikte falsch einschätzen oder Menschen enttäuschen. Wer seinen eigenen Wert ständig beweisen muss, führt irgendwann möglicherweise nicht mehr für andere – sondern für die eigene Bestätigung.

Fehler machen dich nicht weniger wertvoll

Auf unserem Lebensweg werden wir Fehler machen. Wir werden falsche Entscheidungen treffen. Vielleicht verlieren wir einen Auftrag. Vielleicht scheitert ein Projekt. Vielleicht endet eine Beziehung. Vielleicht enttäuschen wir einen Menschen. Vielleicht stellen wir irgendwann fest, dass etwas, wovon wir jahrelang überzeugt waren, vollkommen falsch war. Das alles gehört zu unserem Leben.

Und natürlich bedeutet ein unverlierbarer menschlicher Wert nicht, dass unser Verhalten keine Konsequenzen hätte. Wenn ich einen Menschen verletze, muss ich dafür Verantwortung übernehmen. Wenn ich als Führungskraft eine schlechte Entscheidung treffe, muss ich mich mit ihren Folgen auseinandersetzen. Wenn ich einen Fehler mache, kann eine Entschuldigung notwendig sein.

Verantwortung übernehmen und sich selbst als Menschen abzuwerten sind aber zwei vollkommen unterschiedliche Dinge. Vielleicht liegt genau darin eine wichtige Form von Selbstachtung: sich selbst kritisch betrachten zu können, ohne sich dabei selbst zu zerstören.

Selbstwert und Führung – Vom Tropfen zum Ozean

Ich mag dafür das Bild eines Tropfens im Ozean. Jeder einzelne Tropfen ist winzig. Und trotzdem besteht der Ozean aus nichts anderem als all diesen einzelnen Tropfen. Vielleicht ist es mit uns Menschen ähnlich. Wir sind Individuen und gleichzeitig Teil von etwas Größerem: einer Familie, eines Teams, eines Unternehmens, einer Gesellschaft, einer Menschheit.

Wir beeinflussen andere Menschen und werden von ihnen beeinflusst. Wir hinterlassen Spuren, manchmal große und manchmal so kleine, dass wir sie selbst überhaupt nicht bemerken. Du bist einer von Milliarden Menschen. Aber es gibt unter diesen Milliarden keinen zweiten Menschen, der exakt du ist. Vielleicht hilft uns dieser Gedanke manchmal dabei, unseren eigenen Wert wieder etwas klarer zu sehen.

Und was bedeutet das für die Führung?

Wenn ich davon ausgehe, dass der Wert eines Menschen nicht von seiner Leistung abhängt, hat das Konsequenzen für Führung. Eine Mitarbeiterin kann schlechte Arbeit leisten. Ein Mitarbeiter kann einen erheblichen Fehler machen. Menschen können sich unangemessen verhalten, Verantwortung verweigern oder Entscheidungen treffen, die Konsequenzen haben müssen. Führung darf und muss das ansprechen. Aber: Eine schlechte Leistung darf ich kritisieren. Einen Menschen darf ich deshalb nicht entwerten.

Für mich liegt darin ein wesentlicher Unterschied zwischen klarer Führung und menschenverachtender Führung. Ich kann einem Menschen sehr deutlich sagen: „Diese Leistung reicht nicht aus.“ ohne ihm damit zu sagen: „Du reichst nicht aus.“ Genau hier beginnt für mich liebevolle Führung: Menschen ernst zu nehmen und ihren Wert anzuerkennen, ohne deshalb auf Klarheit, Verantwortung, Leistung oder notwendige Kritik zu verzichten.

5 Fragen an dich selbst

Vielleicht lohnt es sich, gelegentlich darüber nachzudenken, welchen Einfluss Leistung, Anerkennung und die Erwartungen anderer auf unseren eigenen Selbstwert haben:

  1. Wovon mache ich meinen eigenen Wert abhängig?
  2. Was passiert mit mir, wenn ich scheitere oder kritisiert werde?
  3. Behandle ich mich selbst so, wie ich einen Menschen behandeln würde, den ich liebe?
  4. Trenne ich bei anderen Menschen ausreichend zwischen Person, Verhalten und Leistung?
  5. Was müsste ich nicht mehr beweisen, wenn ich davon überzeugt wäre, bereits wertvoll zu sein?

Gerade die letzte Frage kann ziemlich unbequem werden.

Wenn „Du bist wertvoll“ allein nicht reicht

Es ist leicht, einem Menschen zu sagen: „Du bist wertvoll.“ Sehr viel schwieriger kann es sein, das für sich selbst zu empfinden. Selbstzweifel, starke Selbstkritik, Versagensängste, Leistungsdruck, Schwierigkeiten mit eigenen Grenzen oder das permanente Bedürfnis nach Anerkennung können sehr belastend werden. Und manchmal hilft dann auch der schönste Motivationssatz nicht weiter. Dann kann es sinnvoll sein, genauer hinzusehen.

In meiner psychologischen Beratung können wir solche persönlichen Themen vertraulich betrachten, Zusammenhänge reflektieren und gemeinsam individuelle Handlungsmöglichkeiten entwickeln. Denn vielleicht müssen wir nicht lernen, immer stärker, erfolgreicher oder selbstbewusster zu werden. Vielleicht müssen wir manchmal lernen, unseren eigenen Wert nicht permanent davon abhängig zu machen.

Beratung anfragen

Du bist wertvoll.
Nicht erst, wenn du dein nächstes Ziel erreicht hast.
Nicht, weil du einen bestimmten Titel trägst.
Nicht, weil andere Menschen dich bewundern.
Und auch nicht nur dann, wenn du gerade besonders stark bist.
Du bist wertvoll. Punkt.

Headerfoto: Terry Vlisidis / Unsplash

Daniel Elger de Castro Luís – Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Hintergrund mit KI bearbeitet.