Zweifeln als Führungskompetenz

Warum gute Führung Zweifel braucht – Zweifeln ist gut. Zweifeln ist wichtig.

Ich bin in einer extren konservativen Religionsgemeinschaft aufgewachsen, die von vielen als Sekte bezeichnet wird. Einer geschlossenen Gruppe, in der Zweifeln zu den schlimmsten Dingen gehörte, die man tun konnte.

An den Worten der religiösen Führer zweifeln? Falsch. Prophezeiungen hinterfragen, die sich wieder und wieder nicht erfüllten? Verboten. Zweifel daran äußern, ob das, was uns als Wahrheit vermittelt wurde, tatsächlich wahr war? Gefährlich. Das Einzige, woran wir zweifeln sollten, war im Grunde an uns selbst. Nach meinem Ausstieg habe ich allerdings festgestellt, dass Zweifel auch außerhalb solcher geschlossenen Systeme keinen besonders guten Ruf genießen. Das gilt erstaunlicherweise auch für unsere Arbeitswelt.

Von Führungskräften erwarten wir Sicherheit. Sie sollen wissen, wo es langgeht. Entscheidungen treffen. Orientierung geben. Selbstbewusst auftreten. Aber was passiert, wenn eine Führungskraft niemals zweifelt? Vielleicht ist sie tatsächlich außergewöhnlich souverän. Vielleicht hat sie aber auch einfach aufgehört, sich selbst zu hinterfragen.

Zweifel ermöglicht Veränderung

Ich zweifle. Ich hinterfrage. Und ich bin mir bewusst, dass sich meine Sicht auf Dinge verändern kann. Das halte ich inzwischen für etwas ausgesprochen Positives. Denn Zweifel erzeugt wichtige Fragen für Veränderung und Weiterentwicklung:

• Stimmt das eigentlich?
• Stimmt meine Einschätzung der Situation?
• Habe ich genügend Informationen?
• Übersehe ich etwas?
• Könnte die andere Person recht haben?
• Treffe ich diese Entscheidung aufgrund von Fakten – oder weil ich sie längst getroffen habe und jetzt nur noch nach Argumenten suche, die sie bestätigen?

Genau an diesem Punkt kann Zweifel produktiv werden. Denn wer seine Überzeugungen grundsätzlich nicht infrage stellt, hat wenig Anlass, seine Perspektive zu verändern. Darum hängen Zweifel und Veränderung in der Führung für mich unmittelbar zusammen.

Gute Führung braucht nicht auf alles eine Antwort

Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen. Und manchmal müssen sie das unter erheblichem Zeitdruck und mit unvollständigen Informationen tun. Das bedeutet aber nicht, dass sie so tun müssen, als hätten sie immer eine Antwort. Ein Satz wie „Ich weiß es nicht“ kann ausgesprochen souverän sein. Genauso wie: „Das muss ich überprüfen.“ „Vielleicht habe ich mich geirrt.“ Oder: „Mit den Informationen, die wir jetzt haben, würde ich anders entscheiden.“

Das hat viel mit Ehrlichkeit in der Führung zu tun. Glaubwürdigkeit entsteht für mich nicht dadurch, niemals falschzuliegen. Sie entsteht auch dadurch, transparent damit umzugehen, wenn sich eine Einschätzung verändert.

Selbstzweifel und konstruktiver Zweifel sind nicht dasselbe

Dabei müssen wir unterscheiden. „Bin ich überhaupt gut genug?“ ist eine völlig andere Frage als: „Ist meine Entscheidung tatsächlich richtig?“

Zweifel kann lähmen. Wer jede Entscheidung immer wieder infrage stellt, ständig nach weiterer Absicherung sucht und sich nicht mehr festlegen kann, wird irgendwann handlungsunfähig. Darum würde ich nicht behaupten, dass jeder Zweifel automatisch wertvoll ist. Konstruktiver Zweifel braucht ein Ziel: Erkenntnis. Ich hinterfrage etwas, um anschließend klarer sehen und besser entscheiden zu können.

Das unterscheidet konstruktiven Zweifel auch vom endlosen Grübeln. Schon in der ursprünglichen Fassung dieses Artikels war mir diese Unterscheidung wichtig: Zweifel sollte zum Hinterfragen und schließlich zum Handeln führen – nicht in einer Endlosschleife münden.

Zweifeln als Führungskompetenz

Warum bezeichne ich Zweifel dann ausgerechnet als Führungskompetenz? Weil Führung Verantwortung bedeutet. Wer Verantwortung für andere Menschen, ein Team oder ein Unternehmen trägt, sollte sich deshalb auch selbst hinterfragen können. Das betrifft große strategische Entscheidungen genauso wie ganz alltägliche Situationen:

• War mein Ton im Gespräch angemessen?
• Habe ich wirklich zugehört?
• Bewerte ich die Leistung dieses Mitarbeiters fair?
• Habe ich mich zu früh festgelegt?
• Welche Information fehlt mir?
• Verteidige ich gerade eine sachlich gute Entscheidung – oder mein Ego?
• Und vielleicht die schwierigste Frage: Was müsste passieren, damit ich bereit wäre, meine Meinung zu ändern?

Wer darauf ernsthaft antworten kann, macht sich nicht kleiner. Er erweitert seinen Blick.

Fünf Fragen für konstruktiven Zweifel

Wenn mich Zweifel an einer Entscheidung begleiten, können fünf einfache Fragen helfen:

1. Was genau lässt mich zweifeln?
   Geht es um Fakten, Erfahrungen, ein Gefühl oder um die Reaktion anderer?
2. Was spricht für meine Entscheidung – und was dagegen?
   Nicht nur Argumente sammeln, die die eigene Position bestätigen.
3. Was könnte ich übersehen haben?
   Welche Information oder Perspektive fehlt?
4. Wen könnte ich fragen, der die Situation anders beurteilt als ich?
   Nicht den Menschen suchen, der mich bestätigt, sondern bewusst eine andere Perspektive.
5. Habe ich genügend Informationen, um zu entscheiden?
   Nicht: Habe ich absolute Gewissheit? Die werden wir bei vielen Entscheidungen niemals bekommen.

Und dann muss irgendwann entschieden werden. Denn Zweifel ist nur dann hilfreich, wenn er unser Denken öffnet. Er sollte uns nicht dauerhaft daran hindern, zu handeln.

Führung braucht den Mut zum Zweifel

Vielleicht habe ich aufgrund meiner eigenen Geschichte ein besonderes Verhältnis zum Zweifel. Ich habe erlebt, was passieren kann, wenn Hinterfragen unerwünscht ist und Gewissheit zum Ideal erhoben wird. Mein Zweifel war damals nicht mein Problem. Er war ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Veränderung. Diesen persönlichen Ausgangspunkt hatte bereits die erste Fassung dieses Artikels. Heute sehe ich Zweifel deshalb anders.

Natürlich brauchen Führungskräfte Selbstvertrauen. Sie müssen Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und anderen Menschen Orientierung geben. Aber Selbstvertrauen und Zweifel schließen sich nicht aus. Vielleicht ist sogar das Gegenteil der Fall. Eine souveräne Führungskraft muss nicht beweisen, dass sie immer recht hat. Sie muss stark genug sein, die Möglichkeit auszuhalten, dass sie sich irren könnte.

Und vielleicht besteht gute Führung deshalb nicht darin, immer die richtige Antwort zu kennen. Vielleicht besteht sie manchmal darin, den Mut zu haben, die eigene Antwort noch einmal infrage zu stellen.

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Headerbild: Towfiqu Barbhuiya / Unsplash